GGV紀源資本執(zhí)行董事李浩軍，近日在分享中談到了他對消費行業(yè)的洞察：

消費品依然是規(guī)模巨大的新增市場。

因為新的用戶觸達渠道的誕生，過往傳統(tǒng)品牌需要十年、二十年，甚至五十年做完的事情，今天新品牌只需通過三到五年就能完成。

在中國市場中產(chǎn)品的占比還是非常高的，整個體育市場里面可能產(chǎn)品要占70%，服務(wù)僅占30%，但在成熟市場這個數(shù)字是倒過來的。

今天主要想和大家分享一下，作為投資機構(gòu)，我們在看品牌時會關(guān)注哪些角度，希望能從不同維度提供一些洞見。

這兩年整個消費品牌的創(chuàng)業(yè)變得炙手可熱，像飲料、食品、健身等各個領(lǐng)域都是如此。為什么這個時間點會出現(xiàn)消費創(chuàng)業(yè)熱潮？我們做了一些簡單的分析。

作為小紅書的投資人，我們發(fā)現(xiàn)它的平臺上出現(xiàn)了一些幾年內(nèi)就把估值做到了十億美金以上的新品牌。

這意味著，當一個新的用戶觸達渠道誕生或發(fā)生改變時，過往傳統(tǒng)品牌需要十年、二十年，甚至五十年做完的事情，在今天這個時間點可以通過三到五年完成。同時，中國也積累了強大的供應(yīng)鏈能力，能夠快速讓你把一個很好的產(chǎn)品交付到用戶手中。上述兩點，是我們選擇在這個時間點去做消費品投資的核心邏輯。

從宏觀市場來說，起初我們以為這是一個存量市場，但通過數(shù)據(jù)計算后發(fā)現(xiàn)，去年整個社會零售消費品的總額是41萬億，年增速8個點，這還是從十幾個點跌下來的，但如果繼續(xù)維持個位數(shù)增長，一年新增的市場規(guī)模也是在幾萬億量級的?！跋M品中的每一個細分領(lǐng)域都值得被重構(gòu)?！边@句話背后確實有一些數(shù)據(jù)可以支撐。

當我們從機構(gòu)的角度去衡量一個品牌的時候，不管是線上品牌，還是線下品牌，其內(nèi)在核心邏輯都是不變的：看產(chǎn)品。產(chǎn)品是否高頻且剛需？最后的價值又能達到多少？如果你的產(chǎn)品能讓大家不停地想起它、想要消費它，那它無疑是個好產(chǎn)品。

有了好產(chǎn)品之后，我們第二個考察的點是，它的核心壁壘在哪里？這個問題有時候聽起來很無聊，但是機構(gòu)經(jīng)常會這樣問：你的壁壘是什么，你的核心是什么，最后你的差異化的競爭壁壘形成會在哪里？作為一個消費品，我覺得最后壁壘可能就是形成品牌的能力。

品牌是如何形成的呢？一定是長期占領(lǐng)了用戶的心智，他最起碼得聽說過你。我們用好產(chǎn)品作為基礎(chǔ)，但同時也要有一個很好的營銷渠道，這個營銷渠道在過去兩年間拓展了很多，現(xiàn)在有一些做的還不錯的品牌，可能通過微信做私域流量，也可能通過微博、小紅書等做口碑營銷，但不管通過哪種渠道，最后都要觸達它的目標消費者，占領(lǐng)消費者心智。

在品牌之上，更關(guān)鍵的一點是品類。當我們說這個品牌占領(lǐng)心智的時候，往往占領(lǐng)的是某一個特定的品類。當我們觀察一個品牌的時候，其實更希望能看到它重新定義某一個品類。創(chuàng)造出新品類，的確很難。現(xiàn)在一些比較成功的新品牌，其實都是在傳統(tǒng)的品類里挖掘出了一些符合年輕用戶需求的品類，這個品類可能在過往的這個市場里面，看起來是比較小眾，但隨著時間推移，它可能會成為潛力比較大的一個品類。

第三點，怎么才能把產(chǎn)品賣出去？不管是傳統(tǒng)的消費產(chǎn)品，還是我們的線上產(chǎn)品，都離不開各種各樣的渠道能力。我們以前常把線上和線下割裂開來看待，很多時候我們分線下品牌、線上品牌，但現(xiàn)在我們?nèi)タ匆粋€產(chǎn)品的時候，如果這個產(chǎn)品團隊在線上或線下任何一個渠道的搭建能力不太精通，那它其實都是有些缺失的。

在今天，二者已缺一不可。一方面，線下的體驗是線上無法替代的，另一方面，線上觸達和交付的便利性，又能跨過線下的地域、時間的維度，從而更好的擴張、增長。當一個新品牌二者都具備時，它的整體增長速度就會變得很快，所以這也是一個核心。

在這個之上，還有一個“天花板”問題。在一個垂直品類里面，作為單一品牌，如果我們想要成功，定位就要足夠精準，要找到一個非常細的切點，要有一群非常具像的受眾，也要有一個非常具像的價格段，這樣大家對于你這個產(chǎn)品的理解，才會比較容易。

但這種時候，往往也意味著它的規(guī)模可能受限。我們時常看到一個品牌做到一定程度，它估值也不低了，市場確實賣的還不錯，但機構(gòu)會擔(dān)心之后的增長點來自于哪里。

我們一般會看團隊有沒有可能孵化出第二品牌、第三品牌，去打不同的用戶群，去打不同的價格帶。如果公司有這種孵化能力，那么它擴展邊界的能力和管理能力都是非常強的，很可能會跨上一個新的臺階。

以體育運動為例，在過去幾年我們做了很多分析，主要碰線上是因為線下的資本效率不夠高，線下基礎(chǔ)設(shè)施雖然存在更新?lián)Q代的可能性，但以一個機構(gòu)的能力很難去賦能它實現(xiàn)。但當一個線上平臺的量足夠大，它其實也可以對線下產(chǎn)生一定影響，這就是我們過去主要看線上的一個核心邏輯。

但在今天這個時間點，情況可能已經(jīng)完全不一樣了。我們覺得當線下足夠成熟的時候，它可能會影響線上，不管是新連鎖，新體驗，還是新品牌。

在中國，大概有3億多的體育用戶，但真正鍛煉的用戶，相對于美國而言還是比較少的。我們在調(diào)研中看到，美國有超過30%的人基本每天都在運動，中國只有百分之幾。

另外，在中國的市場里面，產(chǎn)品的占比還是非常高的，整個體育市場里面可能產(chǎn)品要占70%，服務(wù)僅占30%，但在成熟市場，這個數(shù)字是倒過來的，服務(wù)的占比應(yīng)該是遠高于產(chǎn)品占比的。

所以，不管是從增量的角度來說，還是產(chǎn)品轉(zhuǎn)到服務(wù)的角度來說，都有很多新的機會可能出現(xiàn)。

過去幾年中，一些比較成熟的品牌，比方說Nike、adidas、Lululemon，為了迎合新的用戶群，也主動做了一些探索?？偨Y(jié)起來，我們覺得以下幾點還是比較有價值的。

第一， DTC能力。這是一個能直達用戶的能力，今天我們看到的所有品牌，其實都是借助一些線上的渠道、社會化的傳播渠道去實現(xiàn)自己品牌的擴張，觸達用戶的。

數(shù)據(jù)顯示，Nike直接觸達用戶的比例已經(jīng)到了30%，Lululemon甚至更高，基本90%都是直接購買用戶，而不是渠道購買用戶。而且他們也都在積極地做自己的粉絲，上述品牌基本在社交媒體都有百萬級的粉絲，他們也十分非常重視這一點。所以如果你要做一個新品牌，DTC能力是非常重要的。

第二點，把數(shù)據(jù)真正用起來。當你有了線上抓手的時候，就會產(chǎn)生大量用戶數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)對于品牌而言非常重要，它能幫助你更懂消費者。無論是Nike Training Club App、Run Club App，還是adidas的Go App，其實都是通過各種各樣的產(chǎn)品來收集大量的用戶數(shù)據(jù)，用這些數(shù)據(jù)去支持他的產(chǎn)品創(chuàng)新。

最后一點，就是基于數(shù)據(jù)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力。這點對于新品牌而言，其實也是有別于傳統(tǒng)品牌的一大不同點。我們有數(shù)據(jù)，也知道用戶在用了產(chǎn)品以后有哪些反饋，所以一定要用好這些反饋，更好地改進服務(wù)，改進產(chǎn)品。

總的來說，就是要有線上運營，也要有科技壁壘，最后用收集到的數(shù)據(jù)做好用戶服務(wù)與產(chǎn)品創(chuàng)新。