真沒想到，Manner咖啡靠“打顧客”登上了輿論熱搜。

最近，Manner在一天之內爆發(fā)了兩起顧客與員工間的言語和肢體沖突，其中一起事件全過程視頻如下，另外一起已被平臺下架。

這兩起事件分別發(fā)生在上海Manner Coffee靜安區(qū)威海路716店和浦東新區(qū)梅花路店，事發(fā)時間均為6月17日。目前，Manner回應涉事女員工已經(jīng)被辭退，男店員已當面向顧客承認錯誤并道歉，雙方已達成和解。

這兩起事件在社交平臺上引發(fā)了廣泛的討論，支持員工和顧客的網(wǎng)友各執(zhí)一詞，觀點激烈對立。一部分網(wǎng)友支持員工，認為服務員在正常的工作流程中，單量多并且已經(jīng)和客戶解釋，顧客在規(guī)則內應該尊重員工，而不是一味地指責和抱怨。

另一部分網(wǎng)友則支持顧客，認為無論如何，員工都應該保持情緒穩(wěn)定，不應將個人情緒帶入工作中，更不應該對顧客進行身體上的糾纏。

但不管怎樣，這兩起事件的起因都是顧客覺得等待時間太久了向店員催單，即便有一名顧客想要插隊是不對的，但事實上Manner高峰期出餐慢也是常態(tài)了。

在上海威海路716店的某點評中，早前就已有消費者反映了取餐效率的問題，表示為一杯咖啡要等上半個小時。還有消費者曾留言道，店員很忙，都是面無表情像機器一樣地服務。

根據(jù)之前界面新聞的報道，Manner咖啡師一天最多要做333杯咖啡，一杯咖啡平均用時2.7 分鐘。若遇到消費者有特殊的要求，比如加冰、加奶，則會更慢。

有網(wǎng)友指出“多數(shù)Manner店內只有一個員工”，暗示了店員工作壓力巨大，需要承擔繁重的工作任務。還有人爆料“店員累計被退單3次就會被辭退”，揭示了店員面臨的嚴格管理和考核壓力。

此外，“Manner老員工把自己比喻成牛馬”和“Manner員工月薪約5000元”等話題也輪番沖上微博熱搜榜。在一些社交平臺上，更是可以看到有些咖啡師“上廁所都用秒表計時”，不少在Manner工作過的咖啡師都表示“入職勸退”“避雷Manner”。

因此，也有不少人共情打工人，筆者在看到這兩個視頻的時候，也明顯感覺這兩個店員仿佛已經(jīng)情緒耗竭了。

那么，為何這兩起負面事件在同一天均發(fā)生在Manner，是巧合還是有什么深層次原因？

為什么偏偏是Manner？又好又快又便宜的不可能三角

Manner咖啡，自2015年誕生以來，便以平價精品咖啡的定位深入人心。其門店小巧精致，飲品價格親民，單杯價格穩(wěn)定在15-25元之間，并且若顧客自帶杯子，還能享受5元的優(yōu)惠，因此被譽為“上?？Х刃詢r比之王”。

一直以來，Manner秉持著“讓咖啡成為你生活的一部分”的理念，致力于將優(yōu)質的咖啡體驗融入人們的日常生活中，我們首席商業(yè)評論團隊中也有好幾位喜歡Manner的口感，但出杯效率經(jīng)常被顧客詬病，筆者認為主要有三個原因。

第一，與眾多采用全自動咖啡機的連鎖品牌不同，Manner堅持使用半自動咖啡機。這一選擇雖然確保了咖啡制作的精細度和口感，但也帶來了制作流程上的復雜性和時間成本。從磨粉、壓粉、卡手柄到按鍵萃取，每一個步驟都需要咖啡師精心操作，導致單杯咖啡的出品速度相對較慢。

尤其是在高峰時段，當顧客絡繹不絕時，這種制作方式就顯得尤為耗時，顧客等待10—25分鐘是很正常的事情。而且如果遇上必須手沖咖啡，那可能就更慢。

而Manner一直倡導的精品咖啡，工藝多一環(huán)，時間就要多一點，這是不可避免的。

第二，Manner的門店面積較小，限制了員工的數(shù)量，只能盡可能在人效上提升，以最少的人工來達到極致的出品效率。Manner創(chuàng)始人韓玉龍夫婦在2015年起步時，便以小巧的2平米小店作為起點，這決定了Manner無法像星巴克那樣提供寬敞的第三空間，也無法雇用大量的員工來應對繁忙的客流。

許多Manner的小店，咖啡師都是獨自工作，“一員一店”的現(xiàn)象越來越多。據(jù)界面新聞，日營業(yè)額5000元以下的門店，一個店只派一個人，日營業(yè)額在6000元及以上的才會派兩個人。

因此，Manner的店員往往身兼數(shù)職，除了制作咖啡外，還需要負責點單、補充物料、打掃衛(wèi)生等一系列工作，工作強度相當大。橫向對比同行，星巴克、瑞幸、M Stand等連鎖咖啡門店內，店員總數(shù)通常在3-4名，且相對來說有較明確的分工。

尤其是在面對顧客投訴時，店員的壓力更是倍增。MANNER對顧客投訴的處理方式相當直接，一旦有投訴，便會直接退單，累計夠三次退單便會辭退員工。

總之，Manner選擇了好，便宜，那么必然要在“快”上做很多的妥協(xié)。

第三，Manner是平價精品咖啡市場中的佼佼者。特別在近年來消費降級的大背景下，Manner以其出色的性價比承接了大批中產(chǎn)咖啡愛好者的需求。

Manner對咖啡品質的堅持可謂獨樹一幟，Manner要求采用烘焙好20天以內的云南優(yōu)質咖啡豆，牛奶原料則使用定位中高端的本土品牌朝日唯品，其單杯咖啡粉的用量，素來堅持 21.5g的粉量，超出行業(yè)平均水平，咖啡口感更醇厚。

裝修最小資，堪比星巴克；咖啡平價又好喝，還能帶杯立減五元，又多次和LV等奢品跨界聯(lián)名，里子面子都有，Manner狠狠圈牢了這波消費降級的中產(chǎn)們。

可以說，消費降級的中產(chǎn)們的要求是最高的，既要好，又要便宜，還要快。

據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，Manner門店的業(yè)績非常亮眼。平均每天能賣出500多杯咖啡，而經(jīng)營得好的門店更是能賣出700多杯，這一數(shù)字甚至超過了瑞幸和星巴克。

生意紅火單子多，咖啡要品質，人手又不夠，而消費者又是要求比較高的人群，所以咖啡師一直頂著巨大壓力工作，只能說，Manner內部矛盾積壓已久。

咖啡業(yè)卷向打工人

Manner當前的風波以及圍繞其工作強度的熱議，實際上正是咖啡行業(yè)普遍困境的一個縮影。

自去年起，連鎖咖啡品牌間的價格戰(zhàn)愈演愈烈，9塊9的價格戰(zhàn)使得行業(yè)內眾多企業(yè)傷亡慘重。瑞幸咖啡今年第一季度凈虧損8320萬元，去年同期凈利潤為5.648億元。

而星巴克方面，中國市場所在的國際業(yè)務在2024財年第二季度營業(yè)利潤率為13.3%，低于去年同期的17%，主要受到促銷活動、店內員工工資和福利的增量投資以及銷售組合轉變的影響。

更為糟糕的是，價格戰(zhàn)在近兩月進一步升級，庫迪咖啡宣稱將延續(xù)其9.9元的促銷策略長達三年，而蜜雪冰城旗下的幸運咖則進一步降價，推出了全場6塊6的促銷活動。價格戰(zhàn)帶來行業(yè)壓力沒有人能幸免，企業(yè)普遍面臨毛利率極度壓縮、成本高企的問題。

為了在這樣的環(huán)境中生存，咖啡品牌不得不通過瘋狂擴張規(guī)模來提升業(yè)績。Manner咖啡就是一個典型的例子，它在成立前三年僅在上海開出3家店，但經(jīng)過多輪融資后，其擴張速度迅速加快，去年10月已經(jīng)達到了1000家門店，并計劃在未來達到2000家。

這背后自然離不開資金的支持。Manner咖啡在2018年完成了第一筆融資，深諳消費趨勢的徐新領導的今日資本領投，2021年，新加坡主權基金淡馬錫入場，后續(xù)又引入了美團龍珠資本，H Capital、Coatue Management等大基金，估值10多億美元。創(chuàng)始人夫婦身價據(jù)說也達到了72億元。

但隨著競爭加劇，這份壓力也卷向打工人。根據(jù)界面新聞報道，2021年左右新入職的咖啡師到手工資大概就是五六千，但現(xiàn)在出現(xiàn)了明顯倒退。根據(jù)Boss直聘5月數(shù)據(jù)顯示，咖啡師平均月薪為4236元。

而同行之所以前赴后繼選擇Manner，是因為Manner為員工提供的底薪在行業(yè)內屬于較高水平，再加上通過加班和犧牲休息日獲得的額外薪資，整體收入在行業(yè)內頗具吸引力。此外，Manner使用的半自動咖啡機讓咖啡師有機會掌握從萃粉到拉花的全部技術。

不僅是Manner，咖啡行業(yè)內的其他品牌也面臨著類似的問題。去年，瑞幸咖啡因要求咖啡師每小時洗手一次而導致“手爛”的事件引發(fā)了廣泛關注。這個問題值得整個產(chǎn)業(yè)去尋求思路，避免惡性循環(huán)。

員工是“內部的”顧客

千里之堤，往往潰于蟻穴。鮮活的案例證明，過度的壓力工作模式不僅會損害員工的身心健康，也會降低一線人員的服務質量，進而對整個品牌的聲譽和資產(chǎn)造成難以估量的損失。所有TO C，也就是消費型企業(yè)，都要注重對員工的關懷，這不僅是一種人文精神，而且也是一種可持續(xù)的發(fā)展模式。

我們來看一個案例。

上世紀二十年代的福特公司，它不僅僅是一個汽車制造巨頭，更是一個改變時代面貌的先行者。那時候，福特公司做出了一個劃時代的決定：提高工人的工資待遇，落實了令人羨慕的5天8小時工作制，并增加了員工的假期。

這一系列的舉措的初衷，是希望福特公司的員工們有了更多的可支配收入和休息時間，他們開始有能力購買自己公司生產(chǎn)的汽車，駕駛著福特車，在周末或假期與家人朋友一同出游，享受消費帶來的樂趣，同時也在傳播汽車文化，進而進一步帶動產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

這種“員工即是客戶”的理念，為福特公司帶來了一定的成功。員工們因為感受到公司的關愛和尊重，成為了品牌的忠實粉絲和顧客，他們的口碑傳播也為福特公司帶來了更多的潛在消費者。

甚至學術界有人說福特這項內循環(huán)舉動挽救了令人詬病的資本主義。

通過企業(yè)的利潤進行內循環(huán)，促生了更多潛在消費者，從而進一步提升企業(yè)的規(guī)模和利潤，達到企業(yè)，顧客，員工的三贏，才能可持續(xù)發(fā)展。

國內的咖啡品牌也可以學學這種“以人為本”的經(jīng)營理念，只有真正關愛員工，讓員工感受到歸屬感和幸福感，讓員工成為自己的忠實粉絲，忠實客戶，才能有更廣闊而持久的發(fā)展。員工是品牌最直接的傳播者，他們的每一次微笑、每一次專業(yè)的服務，都是對品牌最好的宣傳。

品牌成功了，企業(yè)主和股東們才會享受長期的品牌優(yōu)勢，這不正是精品咖啡最初的理念嗎？

另外，員工也可以是顧客，員工和顧客并不是對立面。消費者和服務員之間的尊重是相互的。消費者應該遵守規(guī)則，尊重服務員的工作，不要強行插隊、無理取鬧。而服務員也應該以熱情、專業(yè)的態(tài)度服務每一位顧客，用微笑和耐心化解矛盾。

人與人之間有基本的尊重，大家都在規(guī)則內行事，大家想辦法解決問題，而不是去解決提出問題的人，那么事情就不會朝著極端沖突方向發(fā)展。

畢竟，有時候尊重他人就是尊重自己。

參考資料

1. 《Manner Coffee，飚上熱搜》中國基金報

2. 《Manner店員潑顧客咖啡粉、拳腳相向，高速擴張下門店管理疏漏誰之過》第一財經(jīng)

3. 《店員潑顧客一臉咖啡粉，大喊“你投訴呀”！知名品牌回應，有員工稱8小時內要做500杯咖啡》21世紀經(jīng)濟報道