“牲畜累了還知道休息，而牛馬累了只會自己花錢買咖啡”，最近網(wǎng)絡(luò)上流行起來的吐槽，不經(jīng)意地給咖啡打上了“牛馬飲料”的標簽。

按照營銷號的說法，上世紀咖啡豆會被用作飼料和獸藥，好讓牲畜吃的更少但精力更旺盛、干活更賣力——這似乎和現(xiàn)在白領(lǐng)喝咖啡有些異曲同工。輿論變化之下，瑞幸推出的加3元升級超大杯活動，也被稱為“更適合打工人的牛馬杯”。

當然，咖啡作為人類飲料的歷史，要遠遠長于它作為牲畜飼料的歷史。

和茶葉一樣，兩者都是幫人提神醒腦的好物?！芭ｑR飲料”說法的流行，并不意味著飲料本身有什么問題，核心的原因還是城市白領(lǐng)對于自身的工作環(huán)境、工作狀態(tài)的不滿，導致了對咖啡的遷怒。

普通人每天喝杯咖啡，實際上并不是很便宜的事情，畢竟十幾塊錢也能做很多事。但對很多咖啡品牌來說，他們同樣沒能從動輒二三十一杯的咖啡里賺到多少利潤。中國咖啡市場9.9的價格戰(zhàn)打了一年，庫迪收縮、閉店，瑞幸則由盈轉(zhuǎn)虧，就連星巴克的財報也不樂觀。

咖啡行業(yè)在開店潮與閉店潮中，走到了一個進退兩難的境地。這時候再冒出來一個“牛馬飲料”的名聲，顯然對行業(yè)來說是比較不利的。

01

規(guī)模

中國的咖啡店數(shù)量過剩了嗎？

中國人口基數(shù)大，咖啡豆總消耗量與美國、巴西、日本等成熟市場相比，規(guī)模體量卻相差三四倍。而且2022年中國人均年飲用咖啡數(shù)僅為11.3杯，遠低于巴西的376.0杯、美國的288.9杯和日本的207.4杯。

一個咖啡滲透率較低而人口數(shù)較高的消費市場，反過來說也是一個增長潛力巨大的消費市場。而且有瑞幸咖啡置之死地而后生的例子擺在眼前，激勵了眾多創(chuàng)業(yè)者與投資者們競相涌入這個消費賽道。

事實證明，中國咖啡行業(yè)規(guī)模增長速度確實很快。《2024中國城市咖啡發(fā)展報告》顯示，近三年來，中國咖啡產(chǎn)業(yè)的年均復合增長率為17.14%，2024年中國咖啡產(chǎn)業(yè)規(guī)模預計將達到3133億元，較2023年的2654億元增長18%。

中國人均咖啡消費量也在增加，2023年中國人均咖啡年飲用數(shù)已經(jīng)達到16.74杯，較2016年人均年飲用數(shù)9杯的數(shù)據(jù)近乎翻倍，即便同2022年相比這個數(shù)據(jù)也猛增了約46%。

消費崛起往往伴隨著供應(yīng)激增，畢竟2022年我國一線、新一線、二線城市每百萬人擁有現(xiàn)磨咖啡館數(shù)量僅為2.3家、1.4家和0.9家，三線及以下城市每百萬人擁有咖啡館數(shù)量僅為0.4家，完全有空間多開幾家新店的樣子。

瑞幸、庫迪等連鎖品牌，成為了過去兩年兩年中國咖啡門店數(shù)量瘋狂增長的主要動力，GeoQ智圖收錄的15家典型連鎖咖啡品牌，2023年開店數(shù)量達到18610家（其中8034家由瑞幸貢獻），相對2022年開店增速高達252%。

連鎖咖啡品牌之外，還有許多從茶飲跨界來做咖啡的品牌在積極擴店，比如茶顏悅色旗下的鴛央咖啡門店數(shù)已接近百家，7分甜創(chuàng)立的輕醒咖啡也快開了50家門店，滬上阿姨母公司創(chuàng)辦的滬咖甚至達成了千店成就。

今年咖啡品牌的開店速度也是一點都看不到下降的意思，20家連鎖咖啡品牌4月份新開門店1023家，同比2023年2月上升8.83%，環(huán)比2024年3月上升72.8%，門店總數(shù)已高達41583家。

新開的咖啡門店大多集中在白領(lǐng)聚集的寫字樓附近，或者人流量較大的購物中心和居民小區(qū)，這些地方也同樣是奶茶品牌喜歡聚集的地方。在競爭激烈的飲品賽道里，幾乎沒有什么品牌能獨占好地段。

在連鎖品牌高歌猛進、各顯神通爭奪市場的時候，各種小品牌和個人創(chuàng)業(yè)的咖啡店正在艱難的夾縫求生。

2023年中國新增注冊咖啡相關(guān)企業(yè)近6萬家，近一年倒閉的咖啡門店則有3.8萬家，可以說很多小品牌和個體戶都做了咖啡創(chuàng)業(yè)的炮灰，投資、加盟、選址、運營、品控哪一樣都不簡單，做咖啡店老板可能還不如打工人輕松。

咖啡創(chuàng)業(yè)這么難，總讓人懷疑其實中國的咖啡行業(yè)早已供給過剩，消費數(shù)據(jù)看著還在漲，其實都是咖啡品牌燒錢補貼的功勞。

02

利潤

市占率與毛利率要如何平衡？

咖啡并不是中國人的傳統(tǒng)飲料，就算喜歡喝咖啡，這喜歡也摻雜了職場社交、文藝裝逼等多種的因素。在這樣的用戶心智下，價格恐怕是比口味更值得思考的問題——后發(fā)咖啡品牌越想出頭，就越不能回避價格戰(zhàn)的問題。

瑞幸咖啡的價格本就比星巴克便宜且有大量優(yōu)惠券補貼客戶，其聯(lián)合創(chuàng)始人陸正耀離開瑞幸后新創(chuàng)立的庫迪咖啡，更是直接掀起了9.9元咖啡大戰(zhàn)，并將瑞幸、Tims、肯德基等眾多品牌卷入其中，讓星巴克也不得不增加優(yōu)惠的力度和頻率。

美團餐飲數(shù)據(jù)顯示，2022年人均20元以下的咖啡消費規(guī)模增速最快，2023年下半年咖啡價格戰(zhàn)開始之后，許多消費者對咖啡價格的定位更是下調(diào)到10-15元/杯，直接逼近瑞幸等頭部品牌對成本控制的極限能力。

瑞幸咖啡最近的財報中已經(jīng)顯示出價格戰(zhàn)帶來的壓力，在連續(xù)兩年實現(xiàn)盈利后重回虧損。根據(jù)2024年第一季度財報，瑞幸咖啡當期營業(yè)凈虧損為8320萬元，自營門店的運營利潤率也從2023年同期的25.2%下滑到7%。

星巴克的財報同樣令投資人失望，截止今年3月31日公司實現(xiàn)營收85.6億美元，同比下降2%，凈利潤為7.72億美元，同比下降15%。財報公布當天，星巴克股價大跌15.82%，市值蒸發(fā)約1150億人民幣，創(chuàng)近四年來最大跌幅。

星巴克的問題來源于客戶光顧頻率和訂單規(guī)模的減少，但認為自己還有進軍縣城等下沉市場的空間。瑞幸咖啡的問題則要更復雜一些，激烈的行業(yè)競爭之下，本土咖啡品牌似乎很難維系市占率與利潤率之間的平衡。

其實早在2023年第四季度的時候，瑞幸咖啡一邊在淡季加速開店搶占市場，一邊加大優(yōu)惠補貼力度以應(yīng)對庫迪咖啡的挑戰(zhàn)，雖然看似留住了客戶的腳步，整體毛利率卻比非價格戰(zhàn)時下滑了9.3%，較價格戰(zhàn)剛開始的三季度也下滑了5.7%。

畢竟咖啡9.9元/杯確實不是一個合理的價格，即便在巴西、越南這樣的咖啡豆原產(chǎn)地，主打性價比的咖啡品牌價格也要13元/杯左右，瑞幸一開始高調(diào)迎接價格戰(zhàn)，也只是想以9.9元款引流、靠15-20元款來盈利。

低價策略開始反噬后，瑞幸自然會收縮補貼減少失血，從全場飲品都可使用9.9元優(yōu)惠券，到今年2月僅有8款產(chǎn)品可以使用，再到目前僅支持5款基礎(chǔ)單品或加3元升級成超大杯。

然而尷尬的是，薅多了羊毛的客戶們似乎并不能接受沒有9.9活動的瑞幸，或者說對瑞幸的品牌定位沒辦法再調(diào)高了，這對瑞幸實現(xiàn)長期價值是非常不利的。

打響價格戰(zhàn)第一槍的庫迪咖啡，在淡季、補貼和加速開店的三重壓力下，已經(jīng)疲態(tài)盡顯、后勁不足。聯(lián)營商們也深陷虧損，開店速度明顯放慢，原本“以低價換市場，打垮對手后再慢慢漲價”的美夢并不如想象中順利。

03

增長

“咖啡+”會是價格戰(zhàn)的破局之法嗎？

對咖啡和奶茶品牌來說，一個很殘酷的現(xiàn)實就是他們的競爭對手時時刻刻都有很多，而且永遠都不可能“殺光”。這些品牌可以利用互聯(lián)網(wǎng)思維做運營、做產(chǎn)品、開拓市場，但不可能同互聯(lián)網(wǎng)公司一樣做到壟斷市場、贏家通吃。

在產(chǎn)品售價不適合調(diào)高的時候，咖啡、奶茶品牌想要做厚利潤，還是得在供應(yīng)鏈和加盟商身上動腦筋。蜜雪冰城早就在這一點上給同行們做出了成功的示范。

瑞幸在網(wǎng)絡(luò)上常與蜜雪冰城“拌嘴”，但該學的也沒少做。自2021年開啟新零售合作伙伴計劃，瑞幸的加盟店便在快速擴張，連續(xù)三年加盟收入呈現(xiàn)高速增長，2023年該業(yè)務(wù)營收突破 60 億元，其中原材料收入占比最大。

瑞幸加盟店的收入會先進入公司總賬戶，從中收取原材料差價和毛利分成，其中毛利則采取分級抽成的方式，每月毛利8萬元以上的部分抽成高達40%，可以說做的越好的加盟店給瑞幸的“貢獻”就越大。

而原材料價差收入就要仰賴供應(yīng)鏈的品質(zhì)和效率，今年4月瑞幸在昆山投資1.2億美元興建的、年產(chǎn)能3萬噸的新烘焙廠正式投產(chǎn)，一舉成為國內(nèi)產(chǎn)能最大的咖啡烘焙基地，和瑞幸開啟第二競爭曲線的標志。

半年之前，星巴克中國咖啡創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園同樣在昆山落成投產(chǎn)，總投資2.2億美元，是星巴克在華最大的一筆咖啡生產(chǎn)和物流基地建設(shè)投資，標志著中國在星巴克全球各市場內(nèi)率先實現(xiàn) “從生豆到咖啡” 垂直產(chǎn)業(yè)鏈的規(guī)?；?。

供應(yīng)鏈全覆蓋、高效化、本土化的能力，無疑是頭部咖啡品牌保持競爭力的底牌，誰能把成本和質(zhì)量控制做到極致，誰的戰(zhàn)略縱深就更大。

對于非頭部咖啡品牌來說，“咖啡+”可能會是突破重圍、獲得增長的方法。

例如西西弗書店就實行了“書店+咖啡”的復合式經(jīng)營模式，增加了顧客的停留時間和消費機，通過圖書銷售和咖啡、文創(chuàng)產(chǎn)品等業(yè)態(tài)收入獲益，非書籍銷售的收益甚至超過了圖書本身，側(cè)面證明了“咖啡+”的價值。

五年前才從加拿大來到中國市場的Tims，則靠著“咖啡+貝果”的雙品類模式，逐步跑通了自己的差異化。

貝果有低油低糖、口味多樣、適合咸口熱食的中國胃等優(yōu)點，Tims在發(fā)現(xiàn)貝果銷售量和復購率都在持續(xù)增長后，就用貝果取代了原本作為“咖啡搭子”主打款的三明治和甜甜圈。

不過，要想在中國這個消費者偏好多變、喜新厭舊、精打細算的市場上長久生存下去，咖啡品牌們做好“咖啡+”的各種創(chuàng)新，只是基礎(chǔ)課。

如何讓打工人喝咖啡喝得心甘情愿，才是更重要的問題。畢竟，“牛馬飲料”這個名號可實在太難聽了。