如何實現(xiàn)基業(yè)長青?這幾乎是企業(yè)界的一道終極命題。

馬云發(fā)愿稱阿里巴巴要活101歲跨越三個世紀(jì)，孫正義稱軟銀要持續(xù)成長300年，其他號稱要長青的企業(yè)更不在少數(shù)。

可一個殘酷的事實是，能實現(xiàn)這一愿望的企業(yè)鳳毛麟角。據(jù)統(tǒng)計，自1957年標(biāo)普500建立以來，指數(shù)成員進進出出，累計有917家公司發(fā)生變化，原始成員一直保留到現(xiàn)在的不到20家。其中多數(shù)企業(yè)不是倒在經(jīng)濟周期中，就是倒在技術(shù)迭代中。

IBM、通用電氣、柯達、惠普等例子不勝枚舉。這些巨人倒下去的時候身體還尚有余溫，可惜一旦出現(xiàn)衰落苗頭，連回旋的余地幾乎都沒有。

一家企業(yè)通常是扎根于某個或多個產(chǎn)業(yè)之中，企業(yè)生命受制于產(chǎn)業(yè)生命周期，要經(jīng)歷“萌芽、成長、成熟、衰退”四個階段，在產(chǎn)業(yè)進入衰退期時，企業(yè)必然也會步入夕陽階段。

其次，企業(yè)在發(fā)展過程中，還面臨著“熵增”的趨勢。比如經(jīng)營規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，內(nèi)部不創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)越來越多，最終導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)造價值的功能失效。疊加外部更高效競爭者的沖擊下，他們只有節(jié)節(jié)敗退。

在節(jié)點財經(jīng)看來那些真正跨越百年，算得上基因長青的企業(yè)。要么是行業(yè)穩(wěn)定，產(chǎn)品變化不大的公司，如可口可樂、菲利普·莫里斯等;要么是多次穿越產(chǎn)業(yè)周期并實現(xiàn)內(nèi)部熵減的企業(yè)，如西門子等。

而對于TCL這家發(fā)家于消費電子行業(yè)，并將業(yè)務(wù)觸角延伸到半導(dǎo)體顯示與半導(dǎo)體光伏與材料行業(yè)的公司而言，它要長期屹立不倒，必定要走第二條路線——即不斷跨越產(chǎn)業(yè)周期與實現(xiàn)內(nèi)部熵減。

幸運的是，在李東生的執(zhí)掌下，TCL已朝這一方向邁出了一大步。

節(jié)點財經(jīng)也從李東生過去40余年帶領(lǐng)TCL一路披荊斬棘的過程中，總結(jié)出其跨越產(chǎn)業(yè)周期的三大關(guān)鍵詞——“變革、跨越、整合”。

通過這三大關(guān)鍵詞，我們能看到李東生和他背后的TCL，既有不斷開辟新航線取得的成功碩果，也有后期資本并購運作留下的運營遺憾。

變革

“變革”?顧名思義為“變化與革新”。

正如自然界“物競天擇、適者生存”的生物進化論一樣，商業(yè)社會中也是不斷適應(yīng)市場需求的企業(yè)得到延續(xù)，不再適應(yīng)的企業(yè)則被無情淘汰。

一家企業(yè)做到從0到1，一定是抓住了市場的特定需求，并相當(dāng)對于原有供給方提供了更具競爭力的產(chǎn)品與服務(wù)。

TCL在成長中創(chuàng)新還是比較多的，比如公司推出了國內(nèi)最早的揚聲免提按鍵式電話、推出全國首臺28英寸大彩電、率先開啟海外并購進軍國際市場等。

正是不斷的變革讓小企業(yè)成長為大企業(yè)，但當(dāng)企業(yè)已經(jīng)做大時，繼續(xù)變革就沒有那么容易了。

華為董事會秘書處主任殷志峰在《熵減，我們的活力之源》一文中就柯達、惠普的衰落中發(fā)現(xiàn)，大企業(yè)在面對業(yè)務(wù)變革時通常會面臨五個方面的挑戰(zhàn)：

其一是投資風(fēng)險，主要指企業(yè)家面臨高風(fēng)險、收益不確定的新業(yè)務(wù)時，通常會面臨巨大的決策壓力。其二是權(quán)力結(jié)構(gòu)風(fēng)險，指大公司的高管業(yè)務(wù)沉淀在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)上，他們會對新業(yè)務(wù)進行打壓。其三是物質(zhì)利益分配風(fēng)險，指新業(yè)務(wù)通常會跟老業(yè)務(wù)進行資源爭奪，雙方背后的利益群體不同。其四是被傳統(tǒng)慣性所窒息的風(fēng)險，指新業(yè)務(wù)很難從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里孵化出來。其五是安全感，指新業(yè)務(wù)出現(xiàn)時，內(nèi)部某些老人會不可避免的被邊緣化，他們會抵制與阻撓。

這些難題同樣是李東生在變革TCL時遇到的。

從一家生產(chǎn)錄音磁帶的小作坊發(fā)展為同時橫跨智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏與半導(dǎo)體材料三大產(chǎn)業(yè)的全球化高科技集團，TCL一路經(jīng)歷的變革復(fù)雜與難度或許只有李東生自己懂。

財經(jīng)作家秦朔所著的《萬物生生、TCL敢為40年》中詳細記錄了TCL創(chuàng)立40余年的多次變革。其中包括1998年的組織變革、2002年的文化變革、2006年的戰(zhàn)略變革、2014年的“雙+轉(zhuǎn)型”變革、2017年-2019年的業(yè)務(wù)變革與重大資產(chǎn)重組等。

這些變革中最刻骨銘心的一次是2006年的戰(zhàn)略變革，當(dāng)時由于TCL對湯姆遜及阿爾卡特兩次失敗的海外并購導(dǎo)致集團持續(xù)虧損，股票代碼被帶上“ST”。壓力最大的2005年，李東生體重掉了20斤，并產(chǎn)生了與TCL這條大船同沉的悲壯想法。

好在妻子魏雪的陪伴與集團高層的共同努力下，李東生鎮(zhèn)定下來，用“確保現(xiàn)金為王、盈利第一”的戰(zhàn)略變革扳回局面。

其中意義最大的一次變革是2017年-2019年TCL完成的“雙子戰(zhàn)略”——資產(chǎn)重組形成“TCL科技+TCL實業(yè)”。本次變革前，包括華星光電的面板業(yè)務(wù)與TCL智能終端業(yè)務(wù)包含在一個公司內(nèi)。

事實上這兩大板塊業(yè)務(wù)屬性極為不同，面板產(chǎn)業(yè)是一個高科技、重資產(chǎn)、長周期的業(yè)務(wù)，彩電在內(nèi)的智能終端卻是一個輕資產(chǎn)、變化快、對效率要求高的業(yè)務(wù)。這兩個迥然不同的業(yè)務(wù)放到一起，不僅難以管理，而且資本市場也不認(rèn)賬，分拆前的TCL集團長期存在多元化折價的現(xiàn)象。

分拆后，TCL科技與TCL均釋放出各自的合理價值。到2020年年底，兩大上市公司的市值均較2017年分拆前上漲超過90%，超過同期大盤30%的漲幅。

而更為重要的是，通過本次資產(chǎn)重組，李東生還將TCL集團內(nèi)部組織沉重、流程繁瑣的問題解決了，實現(xiàn)了“組織層面的熵減”。

本次變革后，整個TCL對李東生個人的依賴大為下降，替而代之的是各大業(yè)務(wù)CEO的授權(quán)明確與責(zé)任到位、清晰的機制與規(guī)則進而又激發(fā)了組織的活力與創(chuàng)新。

正如李東生在《鷹的重生》內(nèi)部分寫到的一樣，鷹能活到70歲，這因為它在40歲時主動進行了身體機能的更新，包括重新長出喙、爪子與翅膀。企業(yè)也是如此，要想長青，對內(nèi)部問題的變革永不停歇。

但除了企業(yè)家主動變革的內(nèi)在自省外，企業(yè)的長青還需要對多產(chǎn)業(yè)進行跨越式布局。

跨越

在《熵減、華為活力之源》一書中，作者提到“一個企業(yè)要活得久一點、它的壽命就要努力超越產(chǎn)業(yè)生命周期的限制”。

以西門子舉例，誕生于1847年的西門子能活到現(xiàn)在，是因為其經(jīng)歷過電報電話、電力照明、自動化、醫(yī)療四大產(chǎn)業(yè)周期，每個產(chǎn)業(yè)為西門子貢獻了30-50年的輝煌。

穿越多個產(chǎn)業(yè)周期也是華為的追求。從30年前的通信基礎(chǔ)設(shè)施、到運營商業(yè)務(wù)、到消費者業(yè)務(wù)、再到云業(yè)務(wù)、車輛網(wǎng)等等，華為與時俱進，將業(yè)務(wù)觸角伸向各類技術(shù)高地與高景氣度業(yè)務(wù)。

而華為跨產(chǎn)業(yè)布局的核心方式是以高研發(fā)投入駕馭不確定性。據(jù)華為首席法務(wù)官宋柳平介紹：截至2022年年末，華為近十年累計投入的研發(fā)費用超過9773億元，其中，2022年一年的研發(fā)投入為1615億。

在任正非看來：“抓住戰(zhàn)略機會，花多少錢都是勝利;抓不住戰(zhàn)略機會，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的。”

而對于李東生和他的TCL，對跨產(chǎn)業(yè)的布局則主要來自企業(yè)自建與外部并購兩部分。自建包括公司2009年斥資245億元投產(chǎn)華星光電8.5代面板產(chǎn)線，并購包括公司2020年對光伏硅片龍頭中環(huán)半導(dǎo)體的收購，代價為125億元。

在節(jié)點財經(jīng)看來，布局華星光電與收購中環(huán)半導(dǎo)體直接將TCL提升到一個新的量級，這一量級主要是“技術(shù)能力的躍遷與產(chǎn)業(yè)前景的擴張”。

產(chǎn)業(yè)內(nèi)的人都知道，上游面板廠哪怕略微的提價，時刻會擠壓到智能電視公司的利潤空間，這就像將半條命交給了別人。

當(dāng)然，除了TCL，國內(nèi)其余電視廠商如創(chuàng)維、海信、康佳均處于這種被動經(jīng)營狀態(tài)中。但李東生與同行的不同的是：他不僅敢想，而且還敢冒險行動。

2009年年底，TCL與深圳市簽約了華星光電項目，第一條8.5代工廠的總投資金額高達245億元，其中合作方深超科技承擔(dān)了45億元，TCL自掏腰包55億元，還要通過銀團貸款83億元，外加深圳市政府提供的50億元建設(shè)融資。

當(dāng)時這筆巨款相當(dāng)于TCL的全部資產(chǎn)，是當(dāng)年上市公司凈利潤的52倍。一旦搞砸，對于李東生而言“30年努力付諸東流”。李東生稱“壓力大的時候，自己有兩三個月沒有睡好覺”。

但是權(quán)衡利弊后的李東生還是決定冒險一搏。他稱“我必須要開一個新賽道，而且這個新賽道能支撐我們現(xiàn)有業(yè)務(wù)的發(fā)展，并能形成第二發(fā)展曲線”。

這回李東生“博”對了。華星光電t1工廠在2012年完成爬坡后，實現(xiàn)了“當(dāng)年達產(chǎn)、當(dāng)年盈利”。如今10年過去了，華星光電在半導(dǎo)體顯示領(lǐng)域已晉升為僅次于三星與京東方的頭部玩家。

華星光電的成功也直接將TCL從一家終端電子制造商拉向一家高科技企業(yè)，這為公司此后收購中環(huán)半導(dǎo)體埋下伏筆。2020年6月30日，TCL以125億元的代價拿下對中環(huán)半導(dǎo)體100%股權(quán)，后者在光伏單晶硅片、電子級硅片、以及12英寸硅片生產(chǎn)上擁有關(guān)鍵技術(shù)。

李東生對中環(huán)的鐘情發(fā)自內(nèi)心，他稱拿下中環(huán)半導(dǎo)體不僅符合國家在關(guān)鍵材料突破的政策大趨勢，解決“卡脖子”的難題，還能為TCL培養(yǎng)起新的增長曲線。

果不其然，拿下中環(huán)后，TCL將華星光電的先進管理經(jīng)營嫁接過去，終將中環(huán)打造成一家明星科技企業(yè)。2021年與2022年中環(huán)股份累計實現(xiàn)凈利潤約115億元，超過公司此前所有年份之和。中環(huán)股份的最新市值超過1042億元，是當(dāng)年TCL收購價的8倍多。

正是李東生的這種敢為的精神，讓TCL翻過一山又一山。2022年TCL整體實現(xiàn)營收超過2600億元，TCL科技與TCL電子同時擠進中國500強。

但在實現(xiàn)這一步之前，李東生和他的TCL經(jīng)歷了許多爭議與質(zhì)疑，這些毀譽參半的風(fēng)評至今仍未被抹去。

整合

對于一家上市公司而言，許多時候股東對企業(yè)價值的兌現(xiàn)要求要遠高于企業(yè)對長青目標(biāo)的追求，可以說很少有企業(yè)家能頂?shù)米∵@種壓力，李東生也不例外。

從2004年TCL出海并購湯姆遜及阿爾卡特，以及2009投產(chǎn)華星光電、2017年-2019年對TCL科技與 TCL實業(yè)的分拆重組，李東生都在追求上市公司價值的最大化。

但在這一追逐中，李東生在處理一些管理層與中小股東的利益分割的項目時操之過急，破壞了其在資本市場上的口碑。其次由于過于注重資本騰挪，TCL部分喪失了對卓越產(chǎn)品的追求。

在輿論眼中，李東生也由深耕實業(yè)發(fā)展的企業(yè)家，逐漸蛻變?yōu)樽笥因v挪的產(chǎn)業(yè)資本家。

爭議最大的一次是2018年末，李東生將包括TCL電子在內(nèi)的8家子公司，總價值700億元的資產(chǎn)以47.6億元的交易價格賤賣給TCL管理層控制的TCL控股。

面對市場質(zhì)疑，TCL以“對上市公司長遠發(fā)展有利”回應(yīng)。但事后看，這筆賤賣資產(chǎn)最后還是回到了以李東生為代表的集團高管口袋中去。

李東生這次左手倒右手，賤賣資產(chǎn)給自己人的行為損害了他在股民群體中的口碑。

而對這一負(fù)面影響的一次加固則發(fā)生在2020年9月份，當(dāng)時李東生通過快速賣出與并買入自家股*的方式“獲利”30萬元。

盡管事后李東生稱這是一次誤操作，但還是給市場留下了“套利資本家”的負(fù)面印象。

而在節(jié)點財經(jīng)看來，李東生通過“加法、減法”等方式進行業(yè)務(wù)整合，提升上市公司價值的做法本無可厚非，但這種操作過于頻繁帶來的另一個負(fù)面結(jié)果是“讓投資者信心打折”。

以面向消費者市場的TCL電子為例，2019年-2022年TCL電子持續(xù)出現(xiàn)增收不增利的頹勢，股價也從7.5港元/股跌到3港元/股，市值僅為75億港元(折合人民幣69.7億元)。

“TCL還未完全將產(chǎn)業(yè)鏈一體化的優(yōu)勢釋放出來?！币晃浑x職的TCL老員工告訴節(jié)點財經(jīng)。

8月29日，TCL科技發(fā)布的2023年中報顯示，TCL科技上半年營收同比僅增加0.74%至851.49億元，歸母凈利潤卻重挫48.68%至3.4億元，其中公司扣非歸母凈利潤為-6億元。

拖累公司業(yè)績的主要是半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)，上半年該業(yè)務(wù)營收同比下滑4.65%至355.28億元，若沒有TCL中環(huán)半導(dǎo)體光伏業(yè)務(wù)的撐腰，TCL科技的業(yè)績會更難看。

事實上，TCL科技將華星光電與TCL中環(huán)兩大重資產(chǎn)板塊業(yè)務(wù)整合到一塊，看似具有協(xié)同效應(yīng)，實際上當(dāng)前TCL科技在估值上仍存在多元化折價的現(xiàn)象。截至目前，TCL科技股價也較兩年前跌幅超過半數(shù)。面對這一現(xiàn)狀，李東生又將會做出怎樣的“資本組合拳和管理回春術(shù)?”我們拭目以待。