京東是國(guó)內(nèi)雇傭員工最多的民營(yíng)企業(yè)，整個(gè)京東體系的運(yùn)轉(zhuǎn)依賴于近五十萬(wàn)員工，這其中，京東物流的快遞小哥占比過(guò)半，他們也是劉強(qiáng)東提到兄弟二字時(shí)出鏡率最高的那批人。

相較于通達(dá)系的網(wǎng)絡(luò)加盟模式，順豐只給站長(zhǎng)在內(nèi)的少數(shù)幾人簽訂直接合同，京東物流給全部底層快遞員購(gòu)買(mǎi)五險(xiǎn)一金的行為明顯多了點(diǎn)人情味。但商業(yè)世界的邏輯并不是做對(duì)一件事就能通吃，而是要持續(xù)做正確的事，就像前后鉚接的鏈條一樣。

如果從2021年5月28日上市算起，除開(kāi)初期那一個(gè)月時(shí)間，京東物流的股價(jià)都處于發(fā)行價(jià)以下。即便市值近兩個(gè)月有所回升，較IPO時(shí)也已跌去六成。上市首日京東物流盤(pán)中市值曾突破2800億，雖比順豐略低，但二者顯然同屬于一個(gè)重量級(jí)。而如今不到兩年時(shí)間，前者1100億港幣規(guī)模的市值，也就堪堪順豐市值的三分之一。

01

沖出了自營(yíng)，但沒(méi)沖出零售

說(shuō)起京東自建物流的始末，有傳聞稱(chēng)是徐新當(dāng)時(shí)硬塞了京東1000萬(wàn)美元，劉強(qiáng)東本來(lái)預(yù)計(jì)只需要200萬(wàn)美元發(fā)工資，為了把多余的800萬(wàn)花出去才選擇自建物流。這種來(lái)源可疑的路邊消息雖頗難證偽，但與京東的發(fā)展脈絡(luò)一對(duì)照，便知其有多不靠譜。

在劉強(qiáng)東構(gòu)想的藍(lán)圖里，自建物流會(huì)在兩個(gè)方面發(fā)揮關(guān)鍵作用：履約和效率。

電商平臺(tái)相較于傳統(tǒng)線下商業(yè)雖有SKU和成本等方面的優(yōu)勢(shì)，但在履約方面天然就跟消費(fèi)者的偏好抵觸，因?yàn)樵诳蛇x的情況下沒(méi)有人會(huì)喜歡延遲滿足，都希望盡快拿到想要的商品。從傳統(tǒng)電商到社區(qū)團(tuán)購(gòu)，再到即時(shí)零售，遵循的遠(yuǎn)場(chǎng)到近場(chǎng)發(fā)展脈絡(luò)，也是不斷消解用戶延遲滿足這一痛感的過(guò)程。

另一方面，作為一家零售公司，京東的業(yè)務(wù)利潤(rùn)率天花板不可能對(duì)標(biāo)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，需要在各個(gè)環(huán)節(jié)依靠效率提升建立成本和價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。其中，物流就是個(gè)浪費(fèi)最多效率提升空間最大的環(huán)節(jié)。劉強(qiáng)東在2014年的某次演講中曾提到，中國(guó)當(dāng)時(shí)物流成本占了GDP的17~18%，而日本歐洲的這一比例僅有6%左右。在國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍利潤(rùn)微薄的場(chǎng)景下，多出來(lái)的10%成本是巨大的損耗和浪費(fèi)。

所以劉強(qiáng)東選擇自建物流絕不可能是“花掉預(yù)算”的一時(shí)興起，而是經(jīng)過(guò)審慎考量后的深思熟慮。實(shí)際情況是，在京東年?duì)I業(yè)收入還不到5億元時(shí)，劉強(qiáng)東在董事會(huì)上提議自建物流，就給出了高達(dá)10億美元的預(yù)算。劉強(qiáng)東格局很大，這筆錢(qián)也不算少，但對(duì)自建物流來(lái)說(shuō)還差得遠(yuǎn)。

多年以后，面對(duì)遲遲無(wú)法盈利的京東物流，劉強(qiáng)東也在逐漸喪失耐心。2019年4月，劉強(qiáng)東在致全體配送兄弟們的一封信中提到，京東物流2018年全年虧損超過(guò)23個(gè)億，這已經(jīng)是第十二個(gè)年頭虧損了。如果這么虧下去，京東物流融來(lái)的錢(qián)只夠虧兩年的！

面對(duì)虧損情況，劉強(qiáng)東認(rèn)為，“核心原因就是外部訂單量太少，內(nèi)部成本太高”。

而對(duì)應(yīng)的解決辦法也只有兩條：要么擴(kuò)展公司外部收入，要么降低內(nèi)部成本。后一條路相對(duì)來(lái)說(shuō)比較敏感，因?yàn)槠髽I(yè)優(yōu)化內(nèi)部成本的通常方式就包括削減員工福利，劉強(qiáng)東也就需要拿兄弟“開(kāi)刀”。京東后來(lái)取消快遞員底薪，調(diào)低其公積金系數(shù)，乃至提高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)還在網(wǎng)上引發(fā)了一場(chǎng)輿論風(fēng)波。

因此要京東物流要脫困，更關(guān)鍵的可能還是前一條路。從市場(chǎng)份額看，京東物流如果要擴(kuò)展外部收入，潛在空間其實(shí)很大。根據(jù)中泰證*的研報(bào)，通達(dá)系五家快遞公司2020年承載的電商件業(yè)務(wù)量約為京東商城總訂單的19倍。換算下來(lái)，京東物流在中國(guó)電商履約訂單中只占到5%。

京東物流向這個(gè)方向邁出的第一步，是2017年從京東剝離出來(lái)。獨(dú)立出來(lái)的京東物流角色，定位從服務(wù)京東變成了服務(wù)全行業(yè)，而評(píng)價(jià)這一轉(zhuǎn)型是否成功的風(fēng)向標(biāo)則是外部收入占比。最近一個(gè)季度的財(cái)報(bào)顯示，京東物流當(dāng)季外部客戶收入已經(jīng)達(dá)到248億元，占到總營(yíng)收的69.5%。但如果扣除掉并表德邦的財(cái)務(wù)影響，該指標(biāo)會(huì)降到63.6%。

同時(shí)還需要注意的是，雖然外部客戶定義是非京東集團(tuán)的客戶，但這里面其實(shí)包括了京東平臺(tái)上的第三方賣(mài)家。根據(jù)DoNews之前的報(bào)道，這其中大多“外部客戶”都是京東電商平臺(tái)上的第三方賣(mài)家，說(shuō)明京東物流雖然沖出了自營(yíng)，但還是沒(méi)能沖出京東平臺(tái)。

這也意味著京東物流的上限，部分來(lái)看是跟京東平臺(tái)上的第三方業(yè)務(wù)綁定的。而京東不可能也不愿真正成為淘寶的現(xiàn)實(shí)，束縛了京東物流這方面的發(fā)展空間。

局勢(shì)已然明顯，光是京東的飯不足以喂飽京東物流。然而頂著京東的牌子，還做得了其他平臺(tái)的馬仔嗎？淘寶天貓上的單子自然是毫無(wú)指望，拼多多這邊要跟極兔和通達(dá)系打價(jià)格戰(zhàn)也了無(wú)勝算，至于抖音的“音需達(dá)”，既體量不足也靠的不近，只能算是安慰。

02

追趕順豐，由近到遠(yuǎn)

在普通用戶的印象中，京東大概是唯一能在服務(wù)上跟順豐battle一下的快遞公司。

從菜鳥(niǎo)驛站出現(xiàn)以后，人們已經(jīng)很少見(jiàn)到通達(dá)系的社區(qū)快遞員了。但大部分用戶，仍然還是能時(shí)常接觸到當(dāng)?shù)氐木〇|小哥和順豐小哥。同時(shí)，每當(dāng)需要寄送重要物品或者文件的時(shí)候，這兩家快遞公司也是一般用戶的默認(rèn)選擇。

可以說(shuō)，京東物流的重要優(yōu)勢(shì)之一就是用戶觸達(dá)，這一點(diǎn)與順豐一致；另一個(gè)優(yōu)勢(shì)即倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)力優(yōu)勢(shì)，也與順豐重疊。在燒錢(qián)如流水的快遞行業(yè)，京東物流可選的競(jìng)爭(zhēng)策略顯然是發(fā)揮優(yōu)勢(shì)而不是補(bǔ)齊短板，這也造成了其發(fā)展路線會(huì)不可避免的撞上順豐。

另外，京東物流上市時(shí)市值曾突破2800億港幣，同期順豐市值約3500億元，這也讓它被視為是物流行業(yè)距離順豐最近的玩家。但如本文開(kāi)頭所提到的，兩年時(shí)間不到，京東物流的市值就剛好只有順豐的三分之一了。同期京東物流股價(jià)跌去六成，順豐則僅有個(gè)位數(shù)百分比的微跌。

在追趕這條路上，京東物流跟順豐的距離已經(jīng)由近到遠(yuǎn)了。

在京東物流的招股書(shū)里，供應(yīng)鏈這個(gè)詞被提到了572次，這是京東物流希望講出差異化故事的關(guān)鍵所在。

在自我定位上，京東物流認(rèn)為自己跟順豐乃至通達(dá)系很不一樣，順豐這些玩家做的是2C的生意，而京東物流則做的是2B的生意。一體化供應(yīng)鏈?zhǔn)莻€(gè)fancy的概念，但很難說(shuō)能走到什么程度，因?yàn)楦?C相比這里面仍有很多模式未經(jīng)驗(yàn)證。

無(wú)論在招股書(shū)還是新聞稿里，京東物流都多次提到自己做一體化供應(yīng)鏈的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，也就有了上面那番2Bvs2C的定位之分。實(shí)際上，幾乎所有物流企業(yè)都有搶B端供應(yīng)鏈這塊蛋糕的打算。通俗的講，這就是“快遞進(jìn)廠”，將原來(lái)最終的產(chǎn)品寄遞，延伸到企業(yè)采購(gòu)原料、生產(chǎn)加工、銷(xiāo)售配送的各個(gè)環(huán)節(jié)。由于都是給物品做空間上的轉(zhuǎn)移，原來(lái)快遞物流的軟硬件基礎(chǔ)設(shè)施都能得到復(fù)用。

這種想法看起來(lái)邏輯自洽，但實(shí)際可能有點(diǎn)一廂情愿。京東物流一直以來(lái)的模式都是“以儲(chǔ)代運(yùn)”，也就是通過(guò)對(duì)消費(fèi)者需求的預(yù)測(cè)，提前把貨物調(diào)撥到對(duì)應(yīng)的“區(qū)域配送中心”（RDC）或“前端物流中心”（FDC）。順豐和通達(dá)系追求貨物動(dòng)得快，京東物流則是追求貨動(dòng)得少。

就把貨送到消費(fèi)者手里這件事而言，商品從工廠里生產(chǎn)出來(lái)過(guò)后，一定是需要被挪動(dòng)位置的。因?yàn)楣S生產(chǎn)產(chǎn)品時(shí)錨定的是所有潛在用戶，這些用戶都零散地分布在不同地方。因此2C的物流一定需要做得很復(fù)雜，區(qū)別只在于怎么做，是像淘寶那樣在商家環(huán)節(jié)做集散，還是像京東一樣把集散的環(huán)節(jié)推到離終端盡可能近。

但2B的物流，邏輯跟2C完全不同。

一方面，企業(yè)在選擇廠址的時(shí)候，就會(huì)著重考慮供應(yīng)鏈?zhǔn)欠癖憷?。這也是地方政府會(huì)規(guī)劃工業(yè)園區(qū)的原因，像特斯拉上海工廠附近就集中了其很大部分的零部件供應(yīng)商。另一方面，2C的產(chǎn)品在供給端可能有上千家企業(yè)生產(chǎn)，消費(fèi)端則是數(shù)以億計(jì)的潛在用戶，但2B供應(yīng)鏈的上下游供應(yīng)商都非常有限。

以筆者在珠三角某紡織品產(chǎn)業(yè)小鎮(zhèn)的調(diào)研結(jié)果來(lái)說(shuō)，2B供應(yīng)鏈這塊蛋糕有多大以及能被幾家物流廠商吃多少，還需要大大的問(wèn)號(hào)。這個(gè)地區(qū)是全國(guó)規(guī)模的紡織產(chǎn)業(yè)集群，一件紡織品從最上游的顏料、棉線和合成纖維，到最后的成衣只需要數(shù)個(gè)小時(shí)。上游供應(yīng)商的原材料備貨完畢后，可能會(huì)由廠家直接在一小時(shí)內(nèi)就送到十公里外的客戶那里。

因此，京東物流慘淡的資本市場(chǎng)表現(xiàn)可能跟投資者對(duì)其一體化供應(yīng)鏈故事的信心不足有關(guān)。從順豐的經(jīng)驗(yàn)看，2C業(yè)務(wù)仍然最受投資者認(rèn)可，并且空間也足夠大。京東物流要開(kāi)拓局面，可能還是得回到C端。

但跟其他同行相比，京東物流全面發(fā)力C端業(yè)務(wù)反而給人一種客場(chǎng)作戰(zhàn)田忌賽馬的感覺(jué)。因?yàn)槎呓?jīng)營(yíng)模式上的差異，最終反映到了基礎(chǔ)設(shè)施的差異上來(lái)。套用國(guó)際貿(mào)易理論來(lái)說(shuō)，就是京東物流的資源稟賦決定了它在這方面沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì)。

以京東和順豐為例。根據(jù)去年的年報(bào)，京東物流擁有1300個(gè)自營(yíng)倉(cāng)庫(kù)和1700個(gè)由合作伙伴運(yùn)營(yíng)的倉(cāng)庫(kù)，總的倉(cāng)儲(chǔ)管理面積超過(guò)2400萬(wàn)平米。而順豐在這方面的資源投入則要小一些，兩年前只有200個(gè)倉(cāng)庫(kù)共計(jì)200萬(wàn)平米的倉(cāng)儲(chǔ)面積，即便最近兩年大幅擴(kuò)增至1000萬(wàn)平米以上，也還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及京東物流。

但另一方面，京東物流擁有的自營(yíng)運(yùn)輸車(chē)輛卻只有1.8萬(wàn)輛，而順豐的干支線車(chē)輛就超過(guò)了9.5萬(wàn)輛，另外還有9萬(wàn)輛的末端收派車(chē)輛。航空貨運(yùn)能力上，京東在收購(gòu)跨越速運(yùn)后至今也才1000多條航線，而順豐在2019年底就擁有了超過(guò)2100條航線。

可以看出，京東物流的布局完全是為京東零售業(yè)務(wù)服務(wù)的。京東物流大概也知道自己在C業(yè)務(wù)上先天根基不足，因?yàn)槟愫茈y想象一家吃2C端業(yè)務(wù)的物流公司，其干線物流需要依賴外包。

03

寫(xiě)在最后

2020年12月30日，在京東物流上市前夕，京東集團(tuán)發(fā)布公告稱(chēng)京東物流原CEO王振輝辭去CEO一職，由京東前首席人力資源官余睿接任。在此前的京東集團(tuán)高管中，王振輝的排名僅次于劉強(qiáng)東和徐雷。

在他因“個(gè)人原因”辭職之前，他剛剛宣布了對(duì)京東物流自2012年8月注冊(cè)成立以來(lái)的最大調(diào)整，要“以更年輕、更科技、更開(kāi)放的形式與公眾見(jiàn)面”。這次調(diào)整里，京東物流組織架構(gòu)大動(dòng)刀，使命愿景和品牌形象也進(jìn)行了升級(jí)。

王振輝彼時(shí)四十來(lái)歲，正值當(dāng)打之年。劉強(qiáng)東替換他，或許是由于京東物流在他手上遲遲未能扭虧。而接手王振輝的余睿比前者年輕7歲，是京東年輕高管的代表。

余睿上任不久，就召集了公司總監(jiān)級(jí)別以上的中高管開(kāi)會(huì)。在這場(chǎng)上百人的內(nèi)部會(huì)議上，他向整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)闡述了一個(gè)全新理念，“物流要解耦”。對(duì)于臺(tái)下的大部分觀眾而言，這大概是他們第一次聽(tīng)到這個(gè)程序設(shè)計(jì)領(lǐng)域的術(shù)語(yǔ)跟“物流”同時(shí)出現(xiàn)。京東物流此前跟京東零售緊密咬合，解耦的含義自然是為了獲取更多外部客戶，進(jìn)而幫助京東物流實(shí)現(xiàn)自我造血。

從財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)看，最近兩個(gè)季度京東物流都實(shí)現(xiàn)了調(diào)整后正向利潤(rùn)，這說(shuō)明余睿的戰(zhàn)略調(diào)整起了作用。但從外部視角來(lái)看，京東物流在他手上也正在變得平庸，供應(yīng)鏈故事不完美，2C業(yè)務(wù)進(jìn)展不夠，這也是投資者不買(mǎi)賬的原因。

劉強(qiáng)東當(dāng)初把京東的物流業(yè)務(wù)綁在了零售上，如今時(shí)過(guò)境遷要余睿來(lái)解綁，這很難。