當下在即時零售的供給體系中，有像羅森一樣“倉即是店”的業(yè)態(tài)，有像永輝、大潤發(fā)一樣“店包含倉”的業(yè)態(tài)，也有像小象超市、叮咚買菜、美團閃電倉一樣的獨立倉業(yè)態(tài)。

在傳統(tǒng)認知中，大部分在門店數(shù)量上擁有一定規(guī)模的零售商們，在入局即時零售時，一般會選擇前兩種方式——以現(xiàn)有門店為基礎增加“倉”的功能，通過線上外賣的方式完成“門店上翻”。而以美團閃電倉為代表的獨立倉模式，因為成本優(yōu)勢等原因，往往吸引的則是那些沒有自己門店的創(chuàng)業(yè)者。

但這種“涇渭分明”的格局，似乎正在逐漸被打破。

前不久，名創(chuàng)優(yōu)品宣布，年內(nèi)將會在美團上線超過800家閃電倉形態(tài)的“24H超級店”。而值得注意的是，早在2018年，名創(chuàng)優(yōu)品就已經(jīng)入駐了美團，以線上外賣的方式入局即時零售。事實上，不僅是名創(chuàng)優(yōu)品，屈臣氏、易捷速購等大型連鎖零售商都在加速布局閃電倉。

既然已經(jīng)開通了線上外賣，為何還要單獨“開倉”？

01

根據(jù)商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院發(fā)布的《即時零售行業(yè)發(fā)展報告(2023)》，即時零售行業(yè)近年來保持50%以上的高速增長，2022年市場規(guī)模已超5000億元，預計2025年即時零售市場規(guī)模將達到2022年的3倍。

不難看出，即時零售早已經(jīng)駛離“是或否”的階段。對零售商、品牌商而言，即時零售已經(jīng)成為發(fā)展的必經(jīng)之路。入局已成定論，“怎么做”才是問題的關(guān)鍵。

最早，即時零售是作為O2O的一部分出現(xiàn)在大眾面前。彼時，即時零售還只是主流消費方式的一種補充，滿足特定場景下人們的“急需”的需求。從供需兩端考慮，在供給側(cè)，只要把足夠豐富的商品堆到線上去，消費者就會下單來買；在消費側(cè)，消費者越是急需的商品，就越需要即時零售。

因此，在即時零售發(fā)展早期，擁有現(xiàn)成供應鏈和線下門店的實體零售，只需簡單將“門店上翻”便能吃到紅利?！皞}即是店”“店包含倉”的模式大行其道。

但是，應急零售是即時零售的開端，卻并不是結(jié)束。經(jīng)過近10年的更迭發(fā)展，即時零售的市場規(guī)模持續(xù)擴大，消費品類不斷豐富，客群規(guī)模顯著增長。而進入爆發(fā)增長階段的即時零售，已經(jīng)悄然發(fā)生了諸多變化。

2024美團即時零售產(chǎn)業(yè)大會上公布的數(shù)據(jù)顯示，過去一年，美團閃購跨城遷徙下單用戶達1.02億，跨城異地下單用戶達0.71億。夜間下單用戶達1.24億。而在細分類目上，生鮮和食品品類的即時零售消費頻次持續(xù)增長，非食品類的消費高速增長、場景快速擴張。

伴隨即時零售從“配角”變成“主角”，即時消費市場的需求在不斷擴大，結(jié)果便是原先的模式無論在購物品類，還是購物時間上，都無法完全滿足消費者的線上購物的需求。

以名創(chuàng)優(yōu)品為例，常規(guī)店90%部署在商場里，是完美的線下客流聚合地，但對即時零售的業(yè)務來講，會受制于商場的營業(yè)時間，以及商場周邊五公里覆蓋的人群范圍，遠遠不夠。

當原有模式存在一定局限性，無法全額承接即時零售業(yè)務，供需錯配便催生了的閃電倉的出現(xiàn)和快速發(fā)展。公開資料顯示，美團閃購推出閃電倉4年多來，目前全國共有超過3萬個閃電倉，最早主要是便利店類閃電倉，現(xiàn)在幾乎所有零售垂直品類都有閃電倉，便利店閃電倉占1萬多家，其余2萬家是其他品類。

02

大型連鎖零售商加速布局閃電倉業(yè)態(tài)，歸根結(jié)底還是因為這是“利益最大化”的一種“解題方法”。

一方面，過去四年的發(fā)展驗證了以閃電倉為代表的獨立倉業(yè)態(tài)，有足夠盈利支撐。

一位服務商曾透露，他今年開了50多家閃電倉，目前都很賺錢。這些倉一般面積在200平方米左右，雇傭6~7名店員，成本在50萬元左右。這50多家閃電倉中，月凈利潤最低的為3萬元，較高的為8萬元。

同時，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，同等面積下，閃電倉在坪效和利潤率方面表現(xiàn)都要優(yōu)于傳統(tǒng)門店。對比同樣200平方米面積，門店的營業(yè)時長為10~24h不等，閃電倉可達24h；門店的坪效為59.2，閃電倉為83.3；門店的月銷售額約為35.5萬元，閃電倉的月銷售額約為50萬元；門店的利潤率為1%~5%，閃電倉的利潤率為3%~10%。

這樣的結(jié)果其實在意料之中，超市、便利店等實體門店為了承接線下用戶與流量的問題，需要考慮人流密度、位置、門面、裝修水平等問題，多在較好的地段租有價格不菲的物業(yè)。相比之下，專為即時零售而生的閃電倉則是截然不同的一套運營邏輯，天然會在成本方面具有一定優(yōu)勢。這也是為什么閃電倉誕生之初，吸引的多是投入較小的創(chuàng)業(yè)者群體。

另一方面，閃電倉與實體店并非對立和相互替代關(guān)系，連鎖實體零售商所謀，其實是以“開倉”反哺線下門店。

在行業(yè)人士看來，所有實體零售商在線下開店，都是為了服務到店消費者，過去商家用上線外賣方式提高線下門店的坪效，但還不夠?！皞}店”是在用戶離店后非常重要的一種供給形態(tài)，甚至會成為商家獲取線上新用戶的重要方式，并反哺線下門店。

名創(chuàng)優(yōu)品就是個典型的例子。正如前面提到的，名創(chuàng)優(yōu)品的常規(guī)店90%部署在商場中，主打“大IP+小剛需”的定位。而24H超級店則是通過“倉”的模式，選址在常規(guī)店難以進入的社區(qū)和住宅等人群密集區(qū)域。

在貨盤上，24H超級店并簡單照搬線下門店已有貨盤。除常規(guī)快消品外，其根據(jù)美團閃購提供的商品分析，設計和研發(fā)了更符合即時零售消費者需求的貨品供給，例如旅游出行用品、禮贈用品、清潔用品、數(shù)碼配件、美妝個護、寵物用品等特色商品。

這意味著，24H超級店無論面對的客戶群體，還是售賣的商品品類，都與名創(chuàng)優(yōu)品常規(guī)店有充分差異化。名創(chuàng)優(yōu)品即時零售負責人陳鎮(zhèn)杰表示：“即時零售帶給名創(chuàng)的是絕對的增量，新增用戶超過80%。如果把我們的常規(guī)店比作瓶子里的石頭，倉店就像是填滿石頭縫隙的沙子，滿足了更多消費者的需求。它不僅不會沖擊原有的門店體系，還能拓展線下門店的寬度，做到互惠互利?！?/span>

在陳鎮(zhèn)杰看來，閃電倉這個業(yè)務模式，應該是未來即時零售最好的一個載體。“過去我們把即時零售作為線下業(yè)務的延伸，但是我們后面慢慢發(fā)現(xiàn)，整個即時零售的空間跟價值非常大。因為即時零售的用戶高需求更多在密集的住宅、辦公等區(qū)域，閃電倉可以24小時運營，只專注于即時零售業(yè)務，對于整體的業(yè)務發(fā)展會更好?！?/span>

簡而言之，實體店與閃電倉在選址、經(jīng)營方式和貨盤上都能做到充分差異化，這是二者能夠形成互補、實現(xiàn)相互促進的根源，也是名創(chuàng)優(yōu)品，以及其他更多大型連鎖零售商選擇布局的重要動因。

03

從店到倉，本質(zhì)上是即時零售的供給進化。

美團核心本地商業(yè)CEO王莆中認為：“零售業(yè)態(tài)進化與物種進化相似，物種的進化主要是空氣、溫度、含氧量，零售的進化則是我們的生活方式、基礎設施和科技水平，閃電倉業(yè)態(tài)的出現(xiàn)和繁榮，是這種進化的重要標志?！?/span>

行業(yè)普遍認為，對零售商來說，閃電倉是接下來具有確定性的大機會，是商家加碼線上、反哺線下較好的載體。越來越多大型品牌商入局，印證了這一點。

閃電倉已經(jīng)成了高熱賽道，但想要切實做大蛋糕的規(guī)模，平臺與零售商相互需要。在品牌商、零售商“開倉”，豐富平臺的商品供給、提高供給的質(zhì)量的同時，也需要美團閃購等頭部平臺打好基建。

借助即時零售領域的數(shù)字化積淀和用戶規(guī)模，在名創(chuàng)優(yōu)品24H超級店的新模式拓展過程中，美團在選址、貨盤、運營、組織等方面提供了一系列支撐。

不久前，美團閃購宣布了圍繞閃電倉展開的“繁星計劃”，將為有志于開拓閃電倉的商家提供包含“精準選址，運營指導，爬坡資源，牽?；ㄏ到y(tǒng)，專屬配送解決方案”的閃電倉開倉全鏈路賦能，面向商家開放每日神價、神券、商品魔方、智慧分銷、精準營銷等平臺支持資源。美團閃購也提出，預計到2027年，美團閃電倉數(shù)量將超過10萬個，市場規(guī)模將達到2000億元，覆蓋全品類、全地域。

從3萬到10萬，究竟哪些連鎖零售品牌能夠把握機遇，“搶灘”成功？讓我們拭目以待。