去年底以來，頭部體育品牌紛紛開始回購自家股*，而且規(guī)模相當(dāng)巨大。

2023年12月12日，李寧公司發(fā)布股份回購計劃，以不超過30億港元的資金回購10%的股份，預(yù)期半年內(nèi)完成。

同年11月，露露檸檬董事會也批準(zhǔn)了股份回購計劃，計劃回購金額高達(dá)10億美元的公司普通股，并于2024年5月29日宣布再追加10億美元的普通股回購。

最新采取行動的則是安踏，2024年8月27日，安踏在港交所發(fā)布公告宣布回購，擬動用不超過100億港元。據(jù)披露，安踏體育董事會在2024年5月8日的股東周年大會上獲得了授權(quán)，允許其回購不超過已發(fā)行股份總數(shù)的10%。

近年來，頭部體育品牌的股價和業(yè)績表現(xiàn)均不盡如人意，而管理層的表現(xiàn)則普遍強(qiáng)勢——投入儲備現(xiàn)金，進(jìn)行大筆股份回購。

大筆的股份回購絕非偶然出現(xiàn)或率性而為。這里面除了對行業(yè)周期起伏的判斷，更多是對其品牌壁壘的篤定：頭部體育品牌憑借其強(qiáng)大的研發(fā)能力和品牌壁壘，多年來維持了高集中度和穩(wěn)定的競爭格局。這賦予了經(jīng)營者們在資本市場上進(jìn)行“逆周期調(diào)控”的自信和勇氣。

業(yè)績

頭部體育品牌近年面臨業(yè)績下滑。

與過去的高點相比，不少頭部體育品牌的股價已經(jīng)接近腰斬。截至2024年8月31日，李寧的股價相較2021年的歷史最高點下跌了85%，安踏下跌了58%，露露檸檬下跌了52%。

股價大幅下跌除了受市場環(huán)境因素的影響外，和其業(yè)績表現(xiàn)有著直接聯(lián)系。

從2022年開始，一直到2024年上半年，體育品牌的業(yè)績普遍經(jīng)歷了不同程度的下滑。李寧去年全年的業(yè)績下降了21.6%，到了2024年上半年，其業(yè)績在上年的基礎(chǔ)上進(jìn)一步下滑了8.0%。安踏在2022年的業(yè)績小幅下滑了1.7%，隨后雖然恢復(fù)了正增長，但增速已經(jīng)不及2018至2019年的水平。

北美品牌露露檸檬則從2022年開始陷入營收增長放緩，2021年，露露檸檬的營收增長達(dá)到了42%，而到了2022年這一數(shù)字下降到了30%，2023年進(jìn)一步降至19%。到了2024年上半年，營收增速進(jìn)一步下降至8.6%。特別是在其大本營北美地區(qū)，其營收增速甚至不足1%。

近年市場需求疲軟，體育品牌的業(yè)績表現(xiàn)均不盡如人意，諸如耐克、阿迪達(dá)斯等其他知名體育品牌在2024年上半年的營收增長也僅在個位數(shù)。除了安踏以外，大多數(shù)品牌的增長速度都低于同期的GDP增速。

除了業(yè)績下滑，高庫存壓力是體育品牌們目前需要面對的另一個問題。

比較典型的是，李寧去年存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為63天，較2022年增加了5天，存貨金額同比上升了2.7%，361存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為93天，較2022年增加了2天，存貨金額同比增加了14.4%。

品牌商的高存貨壓力逐漸傳遞到銷售渠道，經(jīng)銷商為了減少庫存，開始更多打折促銷，這也會對品牌商渠道銷售額的增長造成了影響。

2022年時，運動品牌對體育產(chǎn)業(yè)的未來前景充滿信心，紛紛逆勢擴(kuò)張押注疫后復(fù)蘇，但從現(xiàn)實情況看，疫后的消費復(fù)蘇不達(dá)預(yù)期，國內(nèi)運動品牌也都出現(xiàn)了業(yè)績增長乏力的情況。這個局面的后遺癥一直延續(xù)到現(xiàn)在，對行業(yè)產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響。

修復(fù)

體育品牌基本度過高庫存的承壓期。

實際上到2024年上半年，雖然多數(shù)品牌的流水增長依然是個位數(shù)，但從庫存和折扣情況看，行業(yè)的基本面大概率已經(jīng)開始修復(fù)。

截至2024年上半年，大部分中國運動鞋服玩家的庫銷比相較 2023 年底都保持穩(wěn)定或有所下降，這意味著行業(yè)基本已經(jīng)度過了高庫存的承壓期。隨著庫存壓力的緩解，終端零售價格也得以穩(wěn)定。

2024年上半年，主要玩家的終端零售折扣同比去年并未大幅加深，反而有小幅的改善。

需求疲軟的環(huán)境下，盡管頭部體育品牌們采取了一定的折扣策略，但多數(shù)品牌對折扣的穩(wěn)定與渠道庫存的健康仍較為注重，這讓目前頭部品牌的利潤率仍較為穩(wěn)健。比如安踏在2024年上半年的經(jīng)營利潤率為21.8%，特步國際為10.4%，露露檸檬為15.6%，分別較上年同期提升0.8%、0.2%和0.6%。

其中安踏的表現(xiàn)最為明顯，其上半年收入同比增長了13.8%到337.4億元，創(chuàng)半年度歷史新高，歸母凈利潤也取得了63%的高增長。同時安踏的盈利能力、運營效率、現(xiàn)金流產(chǎn)出、庫存管理等多項指標(biāo)也都維持在健康的水平。

另一方面，盡管面臨階段性的需求疲軟，但長期來看，運動鞋服市場依然具有廣闊的成長空間。居民健康意識持續(xù)提升，全民健身和各類戶外運動活躍度非常高，相應(yīng)的消費意愿也在不斷增長。

調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，82.76%的消費者在過去一年中購買過運動鞋服，這一比例遠(yuǎn)高于其他運動相關(guān)產(chǎn)品。

根據(jù)歐睿的預(yù)測，中國運動鞋服在2023-2028年期間仍有望保持7.7%的較高復(fù)合增速，這個增速超過了個人配件、美容和家電等多數(shù)消費行業(yè)。

另外由于運動鞋服對于功能性要求較高，而人們對功能性的審視、判斷能力也在不斷增強(qiáng)，產(chǎn)品力突出的龍頭企業(yè)的品牌表現(xiàn)會更好。

當(dāng)安踏、李寧和露露檸檬等體育品牌宣布股份回購計劃時，它們的股價普遍較歷史峰值下跌了逾30%，市盈率（PE TTM）也降至接近歷史20%分位的低位。這些企業(yè)顯然認(rèn)為市場估值已足夠低廉，提供了較高的安全邊際。

安踏、李寧和露露檸檬的回購金額分別達(dá)到了100億港元、30億港元和20億美元，其中安踏還在2024年上半年將其派息率提高到了50.1%，比去年同年提高了4.4%。

壁壘

強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系和深厚的品牌護(hù)城河。

大筆回購的背后，是體育品牌們對自身壁壘的堅定判斷。

長期以來，體育品牌的競爭格局都較為穩(wěn)定，盡管行業(yè)內(nèi)不斷有競爭對手冒頭，但市場仍然維持雙超、多強(qiáng)的局面。2022年體育鞋服CR5接近70%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)鞋服行業(yè)10.4%的水平，其中光是耐克、安踏兩家公司市占率就達(dá)到了50%。

體育品牌之所以能夠維持如此穩(wěn)固的市場地位和高集中度，很大程度上歸功于它們強(qiáng)大的品牌護(hù)城河。

頭部體育品牌發(fā)展歷史悠久，比如李寧、安踏分別在1990年、1991年成立，耐克則在1972年就成立，通過長期的沉淀，這些品牌在消費者群體中建立起了足夠的信任和聲譽(yù)，消費者相信這些品牌代表著高品質(zhì)、可靠性和價值，而這也是其他競爭對手難以復(fù)制的優(yōu)勢。

頭部品牌還不斷通過聘請代言人、產(chǎn)品研發(fā)和渠道改革提升品牌形象，這是一筆巨大而且需要長期投入的成本，資本實力不足的企業(yè)難以應(yīng)對。

比如2023年，安踏簽約并任命了NBA球星凱里·歐文為公司籃球產(chǎn)品代言人及首席創(chuàng)意官，打造歐文個人簽名產(chǎn)品線，以提升品牌全球知名度并逐步布局全球市場。

此外，安踏還聯(lián)手東華大學(xué)開發(fā)“安踏膜”并打造戶外產(chǎn)品線、為國家舉重隊開發(fā)“探鼎”舉重鞋、開發(fā)“PG7”緩震鞋底布局入門級緩震跑鞋等。這些產(chǎn)品普遍強(qiáng)調(diào)科技含量，最終都會變成品牌力的提升。

渠道方面，頭部品牌們也在不斷進(jìn)行改革。比如安踏就打破了傳統(tǒng)的“千店一面”模式，根據(jù)細(xì)分消費人群的不同，將店鋪劃分為競技場、殿堂、精英、標(biāo)準(zhǔn)、基礎(chǔ)五個級別，目的就是提升店鋪形象，并進(jìn)駐更高階商圈，這對于品牌形象的提升作用可想而知。

整體上看，體育品牌在資本方面的強(qiáng)勢，以及多方面投入形成的品牌壁壘，使得體育品牌和消費者粘性要比普通鞋服品牌強(qiáng)得多，并且消費者更愿意為其支付溢價。

除了品牌護(hù)城河外，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系也是體育品牌們的壁壘，再好的品牌理念或設(shè)計創(chuàng)新都離不開生產(chǎn)環(huán)節(jié)。優(yōu)質(zhì)且經(jīng)濟(jì)的供應(yīng)商和代工廠，是運動品牌長期成功的重要支撐。

頭部企業(yè)通常會與核心供應(yīng)商、代工廠建立長期的合作關(guān)系。一方面，通過和頭部企業(yè)合作，大供應(yīng)商和代工廠無需接納其他品牌的訂單，就足以滿負(fù)荷運轉(zhuǎn)并獲得高收益；另一方面，某些合作關(guān)系具有排他性，即大供應(yīng)商和代工廠的生產(chǎn)線和車間都是專門為某些大品牌定制生產(chǎn)的。

例如，2012年耐克推出Flyknit Racer針織跑鞋時，申洲國際專門為耐克購入了多臺昂貴的新設(shè)備，并新建工廠和設(shè)計工作室，而小工廠很難進(jìn)行同等投入。面對頭部企業(yè)對代工資源的占據(jù)，其他三、四梯隊或者新品牌從生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)開始就已經(jīng)掉隊了。

作為頭部企業(yè)供應(yīng)鏈體系中的核心供應(yīng)商和代工廠們，本身也具備高壁壘、高集中度、高利潤率的特點，這種壁壘體現(xiàn)在規(guī)模、研發(fā)、品控、生產(chǎn)和交期等多個方面，一些工廠還具備強(qiáng)大的技術(shù)實力和新品開發(fā)能力，能夠快速響應(yīng)頭部品牌方的訂單，并在生產(chǎn)層面提出創(chuàng)新支持，與品牌形成協(xié)同，更有利于品牌的發(fā)展和擴(kuò)張。

上述負(fù)雜的因素都共同導(dǎo)致了，即使行業(yè)短期內(nèi)面臨低迷，新品牌實現(xiàn)超越的可能性也非常低。高不可攀的行業(yè)壁壘，正是安踏、李寧、露露檸檬、耐克們進(jìn)行大規(guī)?；刭彽牡讱?。