今年以來，“新質生產力”成為C位熱詞，各行各業(yè)都力求釋放新質生產力，體現(xiàn)自身在創(chuàng)新方面的優(yōu)勢。

近日，發(fā)布上市后的首份財報時，鍋圈食品(上海)股份有限公司(以下簡稱“鍋圈”)也沒忘記上述熱詞，自稱“高質量發(fā)展塑造食品行業(yè)新質生產力”。

從鍋圈官方微信公眾號給出的簡略版財報數(shù)據(jù)來看，毛利率、經調整凈利潤、經營活動所得現(xiàn)金等出現(xiàn)不同程度的提升，但在此背后，營收下跌、凈增門店數(shù)同比下滑，對現(xiàn)有加盟商的依賴性加重，拓展業(yè)務，營收能力卻沒能相應提升，均隱而未彰。

其實，在鍋圈上市前，這些問題就已潛藏，堪稱先天缺陷，上市后的首份財報將其進一步暴露在大家眼前。

這種情況下，何以談“高質量發(fā)展”“新質生產力”，是不是有點早了？

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鍋圈的致命錯位

在鍋圈簡略版財報數(shù)據(jù)中，“總營收60.94億元”被放置在各項數(shù)據(jù)的最前面，但沒有注明是增長了還是下降了。

從鍋圈完整財報來看，鍋圈2023年的總營收同比減少了15%。這之中，鍋圈的營收主力，也就是鍋圈在家吃飯食材及相關產品的收入從2022年的70.588億元減少約15.8%至去年的59.41億元。

對于主力收入下跌，鍋圈回應稱，主要是因為去年國內外經濟形勢重大影響，伴隨疫情消退后消費者外出就餐階段性增加。

鍋圈將收入下跌的“鍋”拋給了經濟形勢和消費者外出就餐的階段性增加，可稍加分析，便會發(fā)現(xiàn)問題所在。

簡單來說，鍋圈此前主打“在家吃火鍋，就找鍋圈”和“在家吃飯，就找鍋圈”，在疫情期間，這一邏輯自有現(xiàn)實背書。去年7月，壹覽商業(yè)也寫到，疫情三年，鍋圈開啟“狂飆”模式，三年新增門店數(shù)超七千家。

但是，隨著疫情完全消退，公眾外出就餐必然更多，這并非“階段性增加”，而是回歸正常。

這一點，行業(yè)數(shù)據(jù)提供了佐證。結合艾媒咨詢研判、鍋圈招股書披露的數(shù)據(jù)，在家吃飯食品解決方案市場規(guī)模僅占中國餐飲市場規(guī)模的8.5%，包括外出就餐在內的絕大部分需求才是真正的主流。

換言之，“在家吃飯”相關市場在疫情結束后的整個餐飲行業(yè)中，只是“邊緣角色”，但鍋圈一直主打“在家吃飯”，還自稱是“外出就餐階段性增加”，無不說明鍋圈的業(yè)務及打法和社會現(xiàn)實存在很大程度的“錯位”。

作為新晉上市公司，這種錯位首先影響資本市場對鍋圈的態(tài)度。

一個最明顯的特點是，從去年11月2日登陸港交所以來，鍋圈每天的換手率基本維持在0.02%至0.05%區(qū)間，財報發(fā)布當天即3月28日，換手率更是低至0.01%。

極低的換手率說明鍋圈不大受投資者關注，在投資者眼里，它的成長空間和企業(yè)價值較為有限。這和火鍋企業(yè)海底撈形成了鮮明對比，后者3月28日換手率為0.59%。

資本市場之外，更重要的是，鍋圈的錯位也影響加盟商入局。

截至2023年12月底，鍋圈合計擁有門店10307家，其中7家為自營門店，剩余全部為加盟店，去年全年凈增門店1086家，凈增門店數(shù)相較2021年的2568家及2022年的2353家有如腰斬。

值得注意的是，鍋圈的致命錯位還與其商業(yè)模式密切相關。

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商業(yè)模式的先天缺陷

解析鍋圈商業(yè)模式之前，我們有必要先了解下鍋圈是怎么“做大”的。

概言之，鍋圈于2015年在河南成立，旗下品牌為“鍋圈食匯”。在鍋圈創(chuàng)立的前幾年，創(chuàng)始人楊明超聚焦供應鏈生意，只做B端生意。

對于B端生意，楊明超曾自曝：“從2015年到2017年，我們的供應鏈年營收做到了2億，但卻只有198萬利潤，其中123萬還是應收款?！?/span>

對此，有媒體直言：“缺少利潤，意味著商業(yè)模式存在重大缺陷?！?/span>

針對這一問題，楊明超團隊想出了一個升級方案：向C端延申，從2B的“食材供應鏈”拓展到2C的“食材超市”，把在家吃火鍋的食材和設備一站式提供。

楊明超團隊的具體策略是，通過“0元加盟”，吸引加盟商入局，快速做大規(guī)模，再通過給加盟商售賣食材賺錢。由此，鍋圈“變身”為一家向加盟商銷售食材的公司，門店大有其前置倉的意味。

但癥結在于，和高頻次的新茶飲需求不同，火鍋是一種低頻、還有淡旺季限制的生意，在家吃火鍋的頻次相對更低。

正因如此，和此前做B端生意難賺錢的鍋圈一樣，加盟商們也陷入同樣的“漩渦”。這是因為，不收取“加盟費”，卻有大量的門店建設和運營成本，鍋圈一家社區(qū)門店的面積大約在50至100平方米之間，另有房租、水電、人力成本和向鍋圈支付的設備及食材等費用，媒體稱，“即使在低線城市，加盟一家鍋圈初期投入成本也需要四五十萬元”。

當不菲的資金投入，遭遇前述低頻、淡旺季限制，很想賺錢的加盟商被殘酷現(xiàn)實打擊。

正因如此，各地都有加盟商“叫苦”。業(yè)內人士曾估算，在北京當時的超70家門店里，“真正能賺錢的可能都不到20家”。

中新經緯就曾報道，有人在上海加盟鍋圈，八個月虧損40萬，只能關店止損。不要以為這位加盟商不懂經營，其后臺數(shù)據(jù)顯示，門店從2022年12月至2023年6月，銷售額累計為58.83萬元，在上海約300家門店里“沖”到第132位，卻也虧損不休。

武漢一位加盟商也向媒體透露，自己投入40多萬開了一家鍋圈，門店經營一年多一直沒有達到預期效果，為了止損只得將門店轉讓。

加盟商掙扎求生之時，“開店密度”卻被持續(xù)擠壓。據(jù)加盟商透露，鍋圈為了開更多店，對加盟商的保護距離從一開始的3公里變成1.5公里，最后縮減至不到1公里，“在上海，距離最近的兩家鍋圈僅間隔800米左右”。

本來就難賺錢，加上同一品牌下競爭加劇，加盟商們更難謀求利潤，這一情況經過社交傳播擴散，勢必會起到一定的“勸退”作用，凈增門店數(shù)腰斬也就不難理解了。

怎么辦?發(fā)布財報時，鍋圈特別提到：“鼓勵現(xiàn)有加盟商開設更多加盟店，繼續(xù)培養(yǎng)更多事業(yè)型加盟商，將其區(qū)域性綜合業(yè)務發(fā)展為長期事業(yè)?！?/span>

顯而易見，鍋圈想要用所謂的長期主義留住現(xiàn)有加盟商，但面對利潤難求這個“先天缺陷”，面對鍋圈賺錢難的傳播效應，上述“鼓勵”和做法無疑相當脆弱。

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只剩下“蒙眼狂奔”

加盟商賺錢難，但鍋圈仍然試圖吸引更多加盟商入局，門店數(shù)量也依然在擴張。只是，致命錯位、先天缺陷等多重因素之下，財報顯示，鍋圈的總營收并沒有隨著門店數(shù)增加而增加，反而減少了15%。

這樣的結果不能完全歸因于“在家吃飯”，事實上，鍋圈還布局了露營等新場景業(yè)務。

為此，2023年度，鍋圈一舉推出339個新SKU。如今，它的經營類別已經有包含火鍋、燒烤、飲品、一人食、即烹餐包、生鮮、西餐及零食等8種。

對于露營，鍋圈仍將加碼。在本次財報中，鍋圈稱，將繼續(xù)探索露營這一新消費場景，尤其是適用于公司的燒烤產品，以進一步擴大業(yè)務。

但是，鍋圈的營收能力卻沒能相應提升，“基本盤”仍然是火鍋，其難覓第二增長曲線。招股書顯示，2020至2022年，鍋圈火鍋產品的收入占比超過或接近8成。

但本次財報，鍋圈未列出各項產品的單獨收入，具體占比也就無從得知。對于這些數(shù)據(jù)，鍋圈為何選擇“不再公開”?

同樣，在本次財報中，鍋圈未像招股書一樣，披露去年廣告及推廣開支的具體費用，這又是為何?

或許，對鍋圈而言，各項產品的單獨收入及占比、廣告及推廣開支的具體費用等“細枝末節(jié)”都不是那么重要，更重要的是，疫情那股“狂奔”的勁頭兒不能松。

在財報中，鍋圈稱，未來還要擴大全渠道銷售網(wǎng)絡，計劃通過提升已覆蓋地區(qū)的市場滲透率將門店網(wǎng)絡擴張至新地區(qū)，并推出更多店型，覆蓋中國更多城市。

把賺錢難的問題留給身后的加盟商，“高質量發(fā)展”“新質生產力”也只是在財報中裝點，而沒有真正的措施落實——歸根到底，鍋圈只剩下“蒙眼狂奔”，不是嗎?

參考資料：

1.《開店速度大幅放緩，門店破萬家，鍋圈去年營收下跌凈利微增》，南都·灣財社

2.《我在上海加盟“鍋圈”，如何八個月虧損四十萬》，中新經緯

3.《從“鍋圈的時代”到“時代的鍋圈”：鍋圈食匯的股價何時出圈？》，向善財經

4.《7年破萬店、打敗海底撈的“鍋圈”終于要上市了》，i黑馬

5.《又一家萬店企業(yè)即將上市，地級市和縣城市場能撐起它的野心嗎？》，食品內參