最近，大賣(mài)場(chǎng)又出現(xiàn)了一些新的信息：

1月15日，永輝超市首家定制店，同時(shí)也是首家云南旗艦店在昆明正式開(kāi)業(yè)，據(jù)永輝超市透露，將于農(nóng)歷新年前陸續(xù)開(kāi)設(shè)超10家門(mén)店，且均為采取精細(xì)化管理的調(diào)優(yōu)新店型。

1月17日，沃爾瑪宣布，全國(guó)首批8城29家大賣(mài)場(chǎng)門(mén)店完成升級(jí)，以眾多極具價(jià)值感的差異化商品和新品，更明亮、通透的環(huán)境，為顧客帶來(lái)煥然一新的購(gòu)物體驗(yàn)。

一時(shí)間，大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型，似乎真實(shí)的找到了透出的方向！

01

轉(zhuǎn)型的方向

基于各種媒體信息，我們將兩家企業(yè)的調(diào)整內(nèi)容匯總?cè)缦拢?/span>

不同的要素、不同的權(quán)重和能力組合，就成了我們看到的差異化的賣(mài)場(chǎng)！匯總而來(lái)，我們能看到兩家企業(yè)一些共性化的趨勢(shì)：

①整體重裝物業(yè)，區(qū)域化、倉(cāng)儲(chǔ)化、場(chǎng)景化，提高物業(yè)效率；

②精簡(jiǎn)品項(xiàng)，提高商品周轉(zhuǎn)和管理效率；

③尋求品項(xiàng)差異化和高性價(jià)比，本地化、差異化、進(jìn)口食品、自有品牌，提高商品價(jià)值感；

④發(fā)力并重視線上業(yè)務(wù)，大額包郵；

⑤推進(jìn)直播，拓展經(jīng)營(yíng)的時(shí)空半徑；

⑥優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)和服務(wù)，提升顧客到店價(jià)值；

⑦不斷拓展源頭供應(yīng)商合作，提高供應(yīng)鏈效率；

上述內(nèi)容，是在門(mén)店空間升級(jí)這個(gè)大場(chǎng)景之下，組合性提供的，改造，不再是過(guò)去的純環(huán)境升級(jí)，更多是商品內(nèi)容的升級(jí)、顧客價(jià)值的升級(jí)！這是對(duì)目前仍在掙扎的大賣(mài)場(chǎng)，很有啟發(fā)意義！

02

轉(zhuǎn)型的底層

大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型，是近幾年一直在熱議的話題。除去已經(jīng)關(guān)門(mén)閉店的，現(xiàn)有的存量市場(chǎng)，還有相當(dāng)多的物業(yè)在失速中掙扎。按國(guó)家統(tǒng)計(jì)局消息，2023年，在限額以上零售業(yè)各業(yè)態(tài)單位中，唯獨(dú)超市業(yè)同比下降0.4%，我們沒(méi)有精確的店群匯集數(shù)據(jù)，只是從身邊的體感，把大賣(mài)場(chǎng)分成三種狀況層級(jí)：

①舉步維艱的傳統(tǒng)大賣(mài)場(chǎng)，特別是一二線城市；

②不瘟不火的中層市場(chǎng)；

③獨(dú)特價(jià)值的個(gè)性賣(mài)場(chǎng)：如胖東來(lái)、雅思、香江百貨、吉麥隆等，多數(shù)在三四線甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)；

難，可能是大多數(shù)。早前幾年，大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型的話題一度甚囂塵上，著力線上業(yè)務(wù)、推動(dòng)品類(lèi)專業(yè)店化、發(fā)力“超市+餐飲”、做大生鮮、推動(dòng)店倉(cāng)一體化等各種招式都有，只是行業(yè)后續(xù)來(lái)說(shuō)，尚沒(méi)有一家企業(yè)明確說(shuō)已經(jīng)轉(zhuǎn)型成功。

因?yàn)橄鄬?duì)線上、相對(duì)平臺(tái)、相對(duì)不斷涌現(xiàn)的折扣店和會(huì)員商業(yè)，大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型確實(shí)有很多難度：

首先是資源的壓力

調(diào)改意味著花錢(qián)，而大賣(mài)場(chǎng)的整體調(diào)整，不動(dòng)天地還好，否則動(dòng)輒可能數(shù)百萬(wàn)的支出；在連年勢(shì)弱且方向不明的情況下，很多企業(yè)資金緊張、現(xiàn)金流壓力巨大，維持基本業(yè)務(wù)已有壓力，更別說(shuō)要調(diào)改了；而像沃爾瑪、永輝這樣的企業(yè)，應(yīng)該有相對(duì)寬裕的資源調(diào)配空間，即使各地子公司獨(dú)立核算，但服從品牌的整體戰(zhàn)略，在眾多的門(mén)店中擇點(diǎn)調(diào)優(yōu)，資金不是問(wèn)題！而大部分企業(yè)并不具備這樣的實(shí)力，要調(diào)劑資源并還要確保項(xiàng)目能長(zhǎng)期成功，調(diào)改必然是個(gè)大事情！

有些企業(yè)不得已延長(zhǎng)賬期、壓榨供應(yīng)商，業(yè)務(wù)形成口碑循環(huán)，所以，供應(yīng)鏈升級(jí)同樣壓力很大。

其次是規(guī)劃方向

近些年，唱衰大賣(mài)場(chǎng)的聲音不絕于耳，現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)下滑、閉店也不斷印證著這種預(yù)測(cè)，要逆市而行，要保證成功概率，規(guī)劃就非常重要。而規(guī)劃，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止提出個(gè)口號(hào)，擬定一個(gè)主題大家往前沖，大賣(mài)場(chǎng)上述方向，細(xì)分到企業(yè)內(nèi)部實(shí)操，每一項(xiàng)都會(huì)有考驗(yàn)：

①精選品項(xiàng)：在一個(gè)上萬(wàn)平的物業(yè)中，不管是10000還是8000的SKU，要確定每個(gè)類(lèi)的結(jié)構(gòu)占比，要定義每個(gè)場(chǎng)景的邊界：要梳理品項(xiàng)、制定標(biāo)準(zhǔn)、梳理供應(yīng)鏈、持續(xù)運(yùn)營(yíng)，背后是一連串的挑戰(zhàn)。新店打造單個(gè)熱點(diǎn)容易，要持續(xù)有效，必須多維度發(fā)力。精選，很大程度上體現(xiàn)的是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)了企業(yè)對(duì)專業(yè)品質(zhì)的追求，也是對(duì)大賣(mài)場(chǎng)過(guò)去通道費(fèi)用為主合作模式的革命。

②差異化：無(wú)論是單品、單店還是單市場(chǎng)，差異化有時(shí)意味著規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。要將差異化要素打造成有盈利模式的內(nèi)容，需要教育成本，更需要規(guī)模效益，像進(jìn)口食品和自有品牌，很多人都知道好，但要庫(kù)存周轉(zhuǎn)健康，就不僅僅是方向的問(wèn)題了，你要保障這個(gè)差異化的品項(xiàng)廣為人知并愿意買(mǎi)、訂貨要達(dá)到最小起訂量、供應(yīng)商送貨要足夠經(jīng)濟(jì)、周轉(zhuǎn)要正常、要能夠競(jìng)品對(duì)標(biāo)、庫(kù)存高了要推調(diào)退......所以，差異化事實(shí)上是一種非常強(qiáng)大的能力！從長(zhǎng)期來(lái)看，差異化、個(gè)性化常是一種循環(huán)性、階段性的策略，企業(yè)最后還是要把高質(zhì)量、高效率的品項(xiàng)管道做大！

③本地化：在商超的品項(xiàng)選擇中，有些本地化同樣有兩面性，要么很適應(yīng)，要么就很冷。因?yàn)楸镜仄讽?xiàng)在本地大多都有專業(yè)市場(chǎng)，規(guī)模及供應(yīng)量很大，專業(yè)性也高，在超市有限的面積里，一比就容易顯的業(yè)余，比如武漢一些超市賣(mài)不好熱干面、南昌很多超市賣(mài)不好米粉、宜興大賣(mài)場(chǎng)賣(mài)不好紫砂產(chǎn)品......本地化，常常是相對(duì)旅游或外地人而定義的。要做好，需要對(duì)本地文化、供應(yīng)鏈及規(guī)模性有深度的洞察。

④場(chǎng)景化：同理，從用戶角度，場(chǎng)景是商品、服務(wù)、氛圍、裝修等要素的集合，不光是把品項(xiàng)集中在一起，對(duì)標(biāo)的經(jīng)常是專業(yè)店。所以，大賣(mài)場(chǎng)要在一個(gè)類(lèi)倉(cāng)儲(chǔ)的物理空間中談場(chǎng)景，打通消費(fèi)認(rèn)知是有挑戰(zhàn)的。要想用戶一消費(fèi)某個(gè)品類(lèi)就能夠想到我們的賣(mài)場(chǎng)，單品、價(jià)格、服務(wù)、氛圍缺一不可。場(chǎng)景，實(shí)際上是呼喚企業(yè)從產(chǎn)品能力到生活方案能力的升級(jí)！

⑤線上化和直播：這是一個(gè)時(shí)代性延續(xù)的話題，切換到用戶的角度，這項(xiàng)業(yè)務(wù)真正是要與抖音這樣的大平臺(tái)搶流量，用戶會(huì)直接將線下心智往品牌直播上對(duì)應(yīng)，所以，大賣(mài)場(chǎng)直播，背后還是品牌自身的形象功力IP化！線下難，線上也不容易！

所以，要把道、術(shù)、技統(tǒng)一到一個(gè)自洽的邏輯集合里，規(guī)劃并不容易！考驗(yàn)的是企業(yè)深度轉(zhuǎn)化能力，也即如何真正的回歸商品、回歸效率，真正踏實(shí)、高效的在商品力和效率上做文章！

第三是組織能力

再挖一層，事是人做的，組織力就成為核心。樂(lè)購(gòu)、家樂(lè)福、樂(lè)天等先后退出，我們一度非常自豪內(nèi)資大賣(mài)場(chǎng)超越了外企，但后續(xù)面對(duì)電商的連續(xù)沖擊，大賣(mài)場(chǎng)模式積弊突現(xiàn)，聲量持續(xù)走弱。除了行業(yè)資源的原因，更多還是相當(dāng)多的企業(yè)組織缺乏逆境攻堅(jiān)的能力。

過(guò)去規(guī)模為王的時(shí)代，是資本（包括金融資本和供應(yīng)商的商品資本）支撐了零售的快速擴(kuò)張，而很多企業(yè)事實(shí)是機(jī)能不全，企業(yè)的所謂進(jìn)步，多數(shù)是基于表象的投機(jī)。后續(xù)面對(duì)電商和線上的沖擊，事實(shí)上是長(zhǎng)期擺爛，而眼饞金融資本扶持下線上爆發(fā)，相當(dāng)多的企業(yè)也失去了定力，被動(dòng)的加入到大勢(shì)中湊熱鬧。今天回頭看，事實(shí)也可以認(rèn)定為大賣(mài)場(chǎng)失去的十年，很少有企業(yè)能像胖東來(lái)那樣，一直保有本質(zhì)信念，健康成長(zhǎng)！

而今天，面對(duì)共同的難局，面對(duì)線上沖擊已經(jīng)置頂?shù)木置?，大賣(mài)場(chǎng)有了與所有實(shí)體共同博效益的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候，重新認(rèn)識(shí)、重新開(kāi)始建立可持續(xù)的價(jià)值體系，回歸事物本身的面目，即是策略，也是本能！而所有一切的生發(fā)點(diǎn)，只能來(lái)自于組織！

我們不太清楚永輝及沃爾瑪啟動(dòng)賣(mài)場(chǎng)調(diào)改的初始力量，但我們認(rèn)為，這股能夠貫通執(zhí)行的組織力量，是值得我們點(diǎn)贊的！

永輝超市2021年就開(kāi)始了基于扁平化、年輕化和靈活性邏輯的組織變革，將原有“七大戰(zhàn)區(qū)”，改為23個(gè)省區(qū)總部平臺(tái)直管、省區(qū)總經(jīng)理負(fù)責(zé)的新型組織架構(gòu)，CEO李松峰曾經(jīng)表示，組織調(diào)整是為了更好地為下一個(gè)十年規(guī)劃！而沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜針對(duì)實(shí)體轉(zhuǎn)型有5個(gè)思考：有所取舍，作出選擇；把Who、What、How形成業(yè)務(wù)決策的系統(tǒng)性依據(jù)；把How內(nèi)化為商品體系、經(jīng)營(yíng)模式、運(yùn)營(yíng)模式；形成互相成就的供應(yīng)商合作模式；零售是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)合，人是核心！

綜合而言，剖析兩家明星企業(yè)調(diào)改方向的背后，更值得我們探討他們解決問(wèn)題的組織力量。

03

轉(zhuǎn)型的啟發(fā)

探討大賣(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)型，是一個(gè)時(shí)代、能力、進(jìn)化和穿越周期的話題。每個(gè)生命都有探索求存、延續(xù)生命的動(dòng)力，商業(yè)的不確定性，也正是這種動(dòng)能交互的結(jié)果。大賣(mài)場(chǎng)從輝煌到衰敗，再到今天的熱議轉(zhuǎn)型，企業(yè)品牌出現(xiàn)多維走向是必然的，當(dāng)下的好與不好，都在積累變量。

方向性的探討其實(shí)已經(jīng)延續(xù)了數(shù)年，如：

①做強(qiáng)加工及餐飲：擴(kuò)大當(dāng)?shù)鼗募庸な焓愁?lèi)品項(xiàng)，+社區(qū)食堂、+餐飲等；

②品類(lèi)專區(qū)化：烘焙區(qū)、紅酒區(qū)、兒童區(qū)、休閑食品區(qū)、潮玩區(qū)等，如大潤(rùn)發(fā)2.0在無(wú)錫長(zhǎng)江北路的重構(gòu)店；

③發(fā)力線上：包郵、直播、店倉(cāng)一體化改造等；

④轉(zhuǎn)型社區(qū)小型購(gòu)物中心：超市變小，增加社交及體驗(yàn)性業(yè)態(tài)；如北京物美大賣(mài)場(chǎng)社區(qū)化瘦身；

⑤瘦身：超市變小，多余物業(yè)轉(zhuǎn)租或分割給專業(yè)店，如家樂(lè)福北京融合改造店小型化；

⑥會(huì)員店化：倉(cāng)儲(chǔ)式、會(huì)員店，如大潤(rùn)發(fā)M會(huì)員店揚(yáng)州店、南京店；

⑦奧萊化、折扣店化，轉(zhuǎn)型為區(qū)域批發(fā)倉(cāng)、折扣倉(cāng)等。

上面羅列的方向，有些已經(jīng)淡出，有些今天仍在強(qiáng)化。從對(duì)標(biāo)來(lái)看，山姆和Costco成了行業(yè)少有的成功示范，兩大品牌踐行的“品質(zhì)”、“低價(jià)”及“高效”基因被行業(yè)凸顯，逆勢(shì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也讓從業(yè)者看到了大賣(mài)場(chǎng)模式的前景，從兩家企業(yè)調(diào)改的大脈絡(luò)中，我們能看到明顯的山姆印記，方向深切的昭示著，大賣(mài)場(chǎng)必須要回歸“高效商品價(jià)值服務(wù)商”的本質(zhì)。

而再往前一步，我們猜想：

（1）大賣(mài)場(chǎng)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)門(mén)檻會(huì)越來(lái)越高。要在高物業(yè)成本下，主要靠商品的號(hào)召力，與購(gòu)物中心、與線上拼生存度，能力要求只會(huì)越來(lái)越高。像山姆、Costco，看起來(lái)簡(jiǎn)單，但事實(shí)卻是自律、聚焦和定力。

（2）未來(lái)大賣(mài)場(chǎng)一定是零售業(yè)中需要精準(zhǔn)定位的高級(jí)業(yè)態(tài)。它需要高效的組織力，通過(guò)對(duì)本商圈的深度洞察、精耕細(xì)作，要靠持續(xù)運(yùn)營(yíng)鑄造而來(lái)，商品力厚度、服務(wù)粘性，還要與時(shí)俱進(jìn)，高級(jí)的不是環(huán)境，而是運(yùn)營(yíng)，是能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)產(chǎn)出的價(jià)值體系。

（3）大賣(mài)場(chǎng)可能是結(jié)構(gòu)性業(yè)態(tài)，不會(huì)成為主流商業(yè)業(yè)態(tài)。在有物理邊界的實(shí)體商圈，購(gòu)物中心靠綜合性、社區(qū)業(yè)態(tài)靠便利性，大賣(mài)場(chǎng)只能是結(jié)構(gòu)性的，一大批低效、傳統(tǒng)的、過(guò)剩的大賣(mài)場(chǎng)必然要退場(chǎng)，轉(zhuǎn)型，更多挑戰(zhàn)在企業(yè)內(nèi)，核心其實(shí)是與消費(fèi)者價(jià)值能力適配的結(jié)果！所以，好的大賣(mài)場(chǎng)，很可能是小而美的企業(yè)精心打造出來(lái)的，個(gè)性化的，而不是大企業(yè)用一整套標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的方式復(fù)制出來(lái)的！保證每一家店都能成功，才是大賣(mài)場(chǎng)企業(yè)真正的能力標(biāo)準(zhǔn)！

行業(yè)，總是會(huì)先模仿、再結(jié)合，最后才有創(chuàng)造和新生，各個(gè)層級(jí)大賣(mài)場(chǎng)境遇不同，追究下來(lái)只不過(guò)大家壓力不一樣而已，企業(yè)真正的強(qiáng)，應(yīng)該是建立了自己的抗周期體系！所以，不以現(xiàn)狀而以核心能力來(lái)評(píng)價(jià)當(dāng)下很重要。

在當(dāng)下的階段，轉(zhuǎn)型，應(yīng)該對(duì)很多人都適用！諸如移動(dòng)電商、社區(qū)團(tuán)購(gòu)、社區(qū)生鮮，乃至當(dāng)下火爆的直播和折扣業(yè)態(tài)，每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨業(yè)態(tài)周期和競(jìng)爭(zhēng)演化，每家企業(yè)都可能遭遇或大或小的安史之亂?，F(xiàn)實(shí)與理想中間，是每個(gè)企業(yè)自己的路。從別人的優(yōu)點(diǎn)中，提煉自己的啟發(fā)，依照自身的稟賦，做出務(wù)實(shí)的行動(dòng)安排，這很重要。

①保持信心，同時(shí)進(jìn)行資源盤(pán)點(diǎn)；

②一邊清理冗余品項(xiàng)，一邊開(kāi)發(fā)新資源，死磕商品周轉(zhuǎn)效率；

③打造可控、技術(shù)化、高效率的供應(yīng)鏈；

④從需求出發(fā)，開(kāi)發(fā)有效率的新商業(yè)內(nèi)容，并匹配組織資源，保持迭代和專注；

⑤始終堅(jiān)持向組織要生產(chǎn)力。

態(tài)度上積極一些，思考上本質(zhì)一些，決策上聚焦一些，大體應(yīng)該是我們應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)型該有的態(tài)度吧。

兩家公司的探討，開(kāi)啟的是生存自強(qiáng)的話題，在市場(chǎng)洗牌的階段，事實(shí)上是一個(gè)重錘，不斷的提醒我們，要深化對(duì)“術(shù)”和“道”的理解，要回歸經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)思考。大賣(mài)場(chǎng)調(diào)改，透出的不僅僅是方向，還應(yīng)有信心、源動(dòng)力、穿越周期和底層思考。