2021年11月，隨著張瑞敏將手中“權杖”交給周云杰，海爾迎來了一個嶄新的時代。時至今日，周云杰治下的海爾600多天，似乎一直在延續(xù)此前海爾穩(wěn)健的企業(yè)文化與戰(zhàn)略風格，當然也有一些業(yè)務上的創(chuàng)新、突破與進展。但是作為國內市場化的代表性企業(yè)和出海先鋒，海爾想要的只是這些嗎?

不妨把時間線拉得更長一些，讓我們的思緒帶回到了四十年前。

上世紀八十年代，是中國經濟開始騰飛的年代，也是中國家電業(yè)開始真正大規(guī)模沖進市場，走進大眾視野的時代。由此誕生出的一批家電企業(yè)無不是印刻著中國制造業(yè)發(fā)展的一枚枚鋼印，而在這些企業(yè)之中，海爾無疑是最閃亮的一顆星。

很長一段時間，海爾都被視作中國企業(yè)國際化的典型代表。從90年代向德國出口冰箱，到1996年在印尼雅加達成立跨國企業(yè)，海爾集團“名聲在外”的歷史已經可以追溯到三十年前。

海外的布局，也使得海爾顯得更加特別。

今年以來，因歐美等主要發(fā)達國家對于家電類產品的需求走弱，投資者格外關注企業(yè)在海外市場的經營狀況。而從行業(yè)表現(xiàn)來看，海爾在2023上半年的海外市場營收達到669.17億元，同比增長8.8%。作為對比，惠而浦凈銷售額47.92億美元，同比下滑6%;三星電子第二季度營業(yè)利潤同比減少95.26%，凈利潤同比縮水84.47%；LG電子營業(yè)利潤同比下降6.3%，凈利潤同比下滑42.2%。其他主流白電企業(yè)的營收規(guī)模和利潤規(guī)模均出現(xiàn)不同程度的下滑。

白電三大巨頭成三足鼎立之勢的今天，在家電市場一步步陷入存量市場的當下，隨著家電營收龍頭被美的占據(jù)，熱度關注度又不及董明珠這般個人標簽的鮮明，海爾如何扛住風云變幻的市場環(huán)境?未來的道路會遇到何等艱難險阻?這艘掌舵了行業(yè)數(shù)十年之久的巨輪，又將駛向何方？

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海爾的業(yè)務抗風險策略“撒豆成兵”

8月30日，海爾智家發(fā)布2023年上半年業(yè)績報告，引人注目的是，海外業(yè)務營收達到669.17億元，同比增長8.8%，分地區(qū)來看，在美洲市場，頂著行業(yè)核心家電發(fā)貨量下降3.3%的壓力之下，海爾智家錄得了4.5%的營收增幅;歐洲市場，在行業(yè)銷量下降8.1%的大背景下，海爾智家的營收增長29.6%;南亞、東南亞則分別錄得23.5%、6.3%的業(yè)績增長。

無論從業(yè)績增速還是從布局廣度來說，海爾都有不錯的2023年上半年表現(xiàn)。

能支撐起這種表現(xiàn)，得益于海爾在資本市場的早期布局。

1999年，海爾在美國的南卡羅萊納州建立起生產廠進行獨立的本土化經營，自此以后，歐洲、中東、美國、東南亞等各大地區(qū)無不有海爾的痕跡。海爾之所以有此動作，來源于前一年張瑞敏提出的國際化想法，“將產品賣到全球”。

彼時，海爾秉承“以人為本”的理念，剛從多元化戰(zhàn)略過渡，講究的仍然是“盤活資產先盤活人”。而在對于人才的需求度上，海爾渴望通過出口創(chuàng)牌來倒逼人才國際化。

2001年，海爾進軍意大利市場，并購下意大利邁尼蓋蒂公司旗下冰箱產業(yè)線，在實現(xiàn)中國白色家電企業(yè)首次跨國并購的同時，也在同年成為了全球第五大白電制造商，海爾冰箱更是成為全球冰箱第一品牌。

以此為標志，到2005年，國際化戰(zhàn)略幫助海爾一躍成為中國最有價值品牌。

除了國際化的成功，海爾在資本市場上的另一層布局在于旗下上市公司的分拆。

5月25日，海爾集團旗下日日順供應鏈科技股份有限公司創(chuàng)業(yè)板IPO成功過會，即將成為海爾集團旗下第五家上市公司。早在2018年，海爾智家就將日日順從上市公司合并報表中剝離出來，也可以說上市計劃從那之前就開啟了。

在那之后不到一個月，保險代理公司眾淼科創(chuàng)向港交所遞交招股書，該公司同樣隸屬海爾系。

而在這兩家上市“潛力股”之前，以海爾集團旗下的智慧家庭公司海爾智家為主體代表，醫(yī)療器械板塊企業(yè)盈康生命、醫(yī)療大健康類上市公司海爾生物和被稱為“電競裝備第一股”的雷神科技，或在A股，或在港股，甚至在法蘭克福都留下了上市的痕跡。

事實上，在海爾系資本的運作下，海爾集團涉及的行業(yè)從家電橫跨到醫(yī)療、家居、物流、金融等領域，如今四大上市公司市值總和已經突破2500億元，儼然締造了一個商業(yè)帝國。

將多種類業(yè)務分拆上市的選擇對于開源節(jié)流來說有重要意義：一則有助于母公司促進資源整合，分拆后的子公司可以更加專注于業(yè)務發(fā)展，達到降本增效之目的，再則也可以拓寬融資渠道，延展融資路徑、建立更多的市場對話橋梁。

最重要的是，分拆上市可以幫助企業(yè)加大與市場接觸的面積，減小因為宏觀經濟等不可預料的風險所帶來的壓強，促進風險分散，提升企業(yè)抗干擾能力。這一點在疫情初期的財報上體現(xiàn)得格外明顯。

2020年上半年，受前幾年黑天鵝事件的影響，行業(yè)零售額顯著下降，海爾的海外市場實現(xiàn)收入470億元，同比增長0.6%，同時海外收入占公司收入比例達到49%，幫助集團錄得了三大巨頭中最小的虧損額，展現(xiàn)出不俗的抗風險能力。

這一趨勢在周云杰接手以后也并未改變。

在2022年度財報中，海爾錄得7.2%的營收和12.5%的利潤增速，均大幅領先另外兩家。經歷多次分拆后的海爾智家，在規(guī)模明顯小于美的的同時，憑借著更為“苗條矯健”的身姿，錄得最快增速，也是對海爾新管理層決策的一部分肯定了。

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家電基本盤與海爾的“三級戰(zhàn)略”

在8月2日公布的最新世界500強榜單中，海爾智家連續(xù)第六年入圍，同時，這也是海爾集團連續(xù)第14年實現(xiàn)全球大型家用電器品牌零售量第一。

幫助海爾達成這一成就的一大推手，是海爾近年持續(xù)推進的一大戰(zhàn)略——三級品牌戰(zhàn)略。三級品牌，顧名思義，由高端品牌、場景品牌、生態(tài)品牌三個不同層級的品牌構筑。

簡單來說，就是不僅僅賣家電，而是在家電的基礎上，為用戶提供一種生活場景、一種生活解決方案，這也是當年青島海爾選擇上市名稱時，將“海爾家電”拋棄，由“海爾智家”取代的由來。

通過三級品牌戰(zhàn)略，海爾將自身定位改變，從簡單的交易雙方的關系中，拉近與客戶之間的距離。事實上，這個方法的祖師爺正是海爾自己。1985年，張瑞敏將76臺劣質冰箱當眾砸毀的故事，強化了海爾在用戶心中“我很可信”的標簽，至今還仍在為海爾吸粉。

具體到各級品牌，在高端化上，從2006年創(chuàng)立卡薩帝開始到如今，由海爾、卡薩帝、Leader、GEA、AQUA、FPA、Candy等構筑的品牌矩陣撐起了海爾在高端、年輕群體之間的份額。

而在當時，中國的高端家電市場已經被伊萊克斯、西門子、三星、松下等國際品牌瓜分殆盡、家電下鄉(xiāng)政策掀起產品價格戰(zhàn)的情況下，做中國自己的高端家電無疑是需要魄力和勇氣的。

好在，通過集合全球優(yōu)勢研發(fā)資源，卡薩帝一步步創(chuàng)造出了高品質、高科技的產品，打破外資品牌在國內家電高端市場的壟斷。十年磨一劍，在成立第十年，卡薩帝冰箱終于占據(jù)了國內高端市場執(zhí)牛耳的地位。高端化的品牌站位，幫助海爾收獲了一批高凈值人群用戶，也為日后抵御外來風險奠定一部分基礎。

在戰(zhàn)略金三角中，高端品牌之上的是場景品牌，其為海爾智家打開了全新的增長空間，而其中的代表則是三翼鳥。

2020年9月，隨著位于北京朝陽區(qū)的海爾智家北京001號店啟幕，第一個場景品牌三翼鳥發(fā)布。

三翼鳥旨在提供一站式智慧家庭解決方案，簡單來說，如果傳統(tǒng)家電提供商品是冰箱、洗衣機、彩電，那其提供的新式服務則是廚房、衛(wèi)生間、客廳等使用場景。用戶與三翼鳥簽約，三翼鳥為用戶提供定制方案。

三翼鳥的出現(xiàn)，打破了傳統(tǒng)，將家電、家具、設計等各行業(yè)聯(lián)通，給海爾拓寬了業(yè)務邊界，更為重要的，是這種一站到底的服務，依托著海爾智家基于數(shù)字化技術研發(fā)的“智慧場景解決方案、成套家電設計工具、數(shù)字用戶平臺與智家大腦”等功能，也為海爾提高數(shù)字化技術帶來額外動力。

而在生態(tài)品牌領域，從2018年張瑞敏提出物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌概念起，海爾為行業(yè)樹立了全球首個物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的標準與定義，以卡奧斯、海創(chuàng)匯、日日順、盈康一生、海納云等一系列新物種為代表，海爾正在摸索的這條道路，也正是所有行業(yè)都在摸索的道路。

通過三個不同層次的品牌布局，海爾集團期望在自身的基本盤家電業(yè)務中進行全面深化，進而愈發(fā)夯實其在行業(yè)中的優(yōu)勢地位，同時，還期望通過戰(zhàn)略的驅動，跳出傳統(tǒng)家電企業(yè)的產品思維，完成企業(yè)的數(shù)字化轉型，進而作為抓手為企業(yè)下一階段的變革和集團在其他業(yè)務上的布局提供技術支撐。

事實上，戰(zhàn)略的重要性可以在財報上反映得更加直觀。

今年第一季度，代表高端化的斐雪派克嵌入式冰箱，通過成套升級，在澳洲市場份額超過50%、Haier品牌價格指數(shù)124，在歐洲的高端品牌增長42%;代表場景化的三翼鳥則筑巢快設計使用門店數(shù)2200多家，場景訂單同比增長40.9%；數(shù)字化更是通過在研發(fā)、生產、供應、銷售、服務等各個節(jié)點的降低成本，將智家的費率優(yōu)化0.5個百分點。

結合著海爾早年間推出的”走出去“戰(zhàn)略，從發(fā)達國家到發(fā)展中國家，從傳統(tǒng)家電到場景定制，從信息化到數(shù)字化的轉型升級，戰(zhàn)略層面的提前布局的優(yōu)勢盡顯無疑，其在疫情期間所表現(xiàn)出的抗壓能力就不難理解了。

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隱憂背后的業(yè)務創(chuàng)新

組織結構與企業(yè)戰(zhàn)略走向

固然，海爾從戰(zhàn)略層面經歷了成功的幾十年，使得如今其在面對美的和格力的競爭時，常常在增速上有著明顯的優(yōu)勢，但同時，海爾存在的隱患也無法掩飾。

首先，雖然引以為傲的業(yè)績增速確實快于兩家同行競對，但這種優(yōu)勢已經有了明顯放緩的趨勢。

2022年，海爾智家實現(xiàn)營收為2435億，同比增長7.22%;實現(xiàn)凈利潤為147.1億，同比增長12.48%；2023上半年，海爾智家實現(xiàn)營收1316.3億元，同比增長8.2%；歸母凈利潤89.6億元，同比增長12.6%。看似增速很快，但在2021年，營收增速和凈利潤增速分別為8.5%和47.1%。

可以看到，隨著前幾年影響進入中后期并逐漸散去，海爾的增速二階導正面臨一個節(jié)點。

常理來說，在經過了前幾年的高速增長期之后，海爾智家進入增速瓶頸期是符合預期的。但細看財報，卻能發(fā)現(xiàn)一些不尋常之處。

雖然2022年海爾智家的營收和凈利潤都雙雙實現(xiàn)了正增長，但第四季度，海爾智家實現(xiàn)營收為587.6億元，同比僅小幅增長了2.24%，遠低于平均水平;凈利潤為30.45億元，更是同比下跌了2.71%。對營銷端的大力投入和不成正比的利潤回報成為導火索，其四季度的銷售費用為111億元，單季度環(huán)比大增12.27%，與之相對的，營收卻并沒有大幅增長。

隨著消費回歸，今年上半年美的歸母凈利潤182億元，同比增長13.98%；格力歸屬于母公司的凈利潤126.73億元，同比增長10.52%;海爾歸母凈利潤89.6億元，同比增長12.6%。海爾的掙錢能力相對另外兩家不太有優(yōu)勢。營銷上顯得有些“吃力不討好”。

事實上，海爾曾是營銷層面的優(yōu)等生，一句“‘?！纳矫?，‘爾’是吾愛”使得時至今日，“海爾兄弟”仍是中國制造企業(yè)品牌營銷的典范案例。然而近些年，海爾似乎有些營銷玩法創(chuàng)新不足。

在格力頻繁登錄央視黃金時間段，宣揚“好空調，格力造”之時，海爾仍然將主要的營銷資源投放到線下實體店和電商平臺。固然這兩種渠道在一定程度上可以幫助企業(yè)覆蓋更廣泛的消費者群體，但隨著用戶消費模式的不斷升級，消費心理的不斷變化，海爾漸漸從過去人們心中“潮流”的代名詞席位上退下，缺乏一定創(chuàng)新意識的同時，也使得海爾在面對新的市場機遇時難以及時作出反應，市場嗅覺的敏銳度也沒有很大提升。

同時，海爾的成本控制能力不夠強也是原因之一。

可能是現(xiàn)階段市場飽和狀況比較緊急的原因，和大多數(shù)家電企業(yè)一樣，海爾過度地關注短期目標，這導致其雖然重視供應鏈的銷售環(huán)節(jié)，卻對零部件材料采購、物流缺乏長期布局。

除此之外，海爾1996年以來的實行的事業(yè)部制架構正受到越來越多的挑戰(zhàn)。

彼時，海爾是為了嘗試從集權向分權轉化，下發(fā)權力，縮短和市場的距離，也是迎合多元化經營理念的重要一環(huán)。而如今，隨著行業(yè)發(fā)展距離天花板越來越近，各事業(yè)部間由于自主經營往往考慮問題先從自身出發(fā)，集團難以形成合力，規(guī)模效應難以體現(xiàn);而事業(yè)部之間的業(yè)務重疊、職責劃分、人員冗雜等問題也日益顯現(xiàn)。

再次，經過數(shù)十年的發(fā)展紅利期后，如今大多數(shù)家電企業(yè)都在轉型發(fā)力階段，美的、格力、創(chuàng)維、海信等都在積極尋找轉型升級的法寶，業(yè)務多元化、資本市場操作、組織架構調整。而海爾的三級品牌戰(zhàn)略的效應畢竟有滯后性，至少到目前，戰(zhàn)略的優(yōu)越性還沒有完全兌現(xiàn)。

不可否認的是，卡薩帝已經作為高端化的代表，為海爾在高端領域搶得了一定優(yōu)勢，但畢竟高凈值人群仍屬少數(shù)，更大基數(shù)的用戶需求仍然追求“物美價廉”。同時相關產業(yè)房地產市場時代紅利期已經過去，城市化也不再被頻繁提起，復雜環(huán)境之下對于“吃飽肚子”的渴望比之“吃得更好”又要更加急切。

而現(xiàn)階段的三翼鳥盡管已經初見成效，但同樣布局該領域的其他企業(yè)也都有各自的優(yōu)勢。

例如小米生態(tài)鏈企業(yè)綠米科技和云米科技，前者擁有30多個品類和700多種SKU，后者也擁有30多個品類和170多種SKU，還可以依托小米本身智能手機、平板等終端入口的技術;而華為、京東方這些企業(yè)要么站在智能化前沿，要么擁有最完善的原料供應鏈，比起三翼鳥，它們距離智能家居未來的智能化、高效化的趨勢也并不遙遠。

三翼鳥缺乏的是完全說服消費者選擇他們的理由，作為家電大品牌的核心競爭力，在AI、物聯(lián)網(wǎng)技術的沖擊下顯得并沒有那么重要。

應用和布局都相對成熟的場景品牌尚且如此，更遑論光從名稱上給人感覺就距離感十足的生態(tài)品牌了。

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海爾內外部同求第二增長曲線

如今的海爾，像一輛大霧中行駛的巨輪，看不見太遠的前方，就通過不斷地放出聲納以免擱淺甚至撞到冰山。

在行業(yè)外，如今都講究萬物互聯(lián)、產業(yè)打通。作為橫跨多個產業(yè)的龐然大物，海爾自然也懂得數(shù)據(jù)和信息的重要性，尤其是在大數(shù)據(jù)智能時代，數(shù)據(jù)就意味著養(yǎng)料，數(shù)據(jù)越充足，就越能幫助應用升級迭代。

基于此，海爾給出的解決方法是：一方面，從內部，在家電主陣地上通過數(shù)字孿生技術的領先應用，和對家電未來模式，即從單品到全屋產品、再到定制化的一個預判，講好智造升級，智慧家庭的故事。

所謂數(shù)字孿生技術，就是利用物理模型、傳感器更新、運行歷史等數(shù)據(jù)，在虛擬空間中完成對現(xiàn)實空間的映射，從而反映相對應的實體裝備的全生命周期過程。簡單地說，數(shù)字孿生就是過程模擬技術，是現(xiàn)實世界的虛擬表示。

海爾渴望通過自如運用該技術，讓一個加工工廠全流程數(shù)據(jù)更透明且可追溯，從而幫助管理人員更及時全面地了解制造鏈的各環(huán)節(jié)，不僅可以幫助海爾建立如卡薩帝洗衣機互聯(lián)工廠般的自主倉庫、也可以通過卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺賦能到其他行業(yè)，幫助講好智造升級的故事。

另一方面，在外部，海爾則在努力進行業(yè)務多元化，尋找第二增長曲線。

典型代表就是進入汽車行業(yè)。

事實上，跨界造車并不是海爾一家獨有，美的、格力、創(chuàng)維們都已經將目標瞄準到了這一新興制造蓄水池中。

2021年3月，與上汽簽訂戰(zhàn)略合作，主要是在智能汽車的應用推廣方面進行合作；21年4月，又與奇瑞官宣合作，這次主要是針對汽車制造的智慧工廠方面的合作；21年5月，又與吉利簽署了合作協(xié)議，將會在車聯(lián)網(wǎng)和智慧家居互聯(lián)的層面進行深度的合作。

如果說兩年前的這些合作邊界還較為清晰，那從去年開始全資持股成立的青島卡泰馳汽車科技發(fā)展有限公司則徹底打破了結界，進入到了汽車零部件供應商的行列。

2022年11月，海爾卡奧斯與奇瑞合作打造的奇瑞青島智聯(lián)超級工廠封頂，工廠涵蓋沖壓、焊裝、涂裝、總裝四大工藝和研發(fā)中心、試驗檢測、試車場等設施，據(jù)稱可同時實現(xiàn)多款常規(guī)動力和新能源乘用車的混線生產，年產 20 萬臺，平均每 1.5 分鐘就能有一臺全新整車下線，預計可實現(xiàn)年產值 380 億元。

來到2023年，更是傳出采取代工模式，推出自有汽車品牌的傳言。盡管該消息此后遭到了海爾方面辟謠，但其也再次強調，會努力依托卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺，利用智慧家庭的技術和場景優(yōu)勢，賦能汽車產業(yè)鏈企業(yè)的數(shù)字化轉型。這無異于再次強調海爾對汽車產業(yè)未來的信心和加入其中的決心。

通過內外聯(lián)動，海爾正期望在轉型過渡階段完成對下一周期的提前布局。

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寫在最后

在經歷了經濟大環(huán)境長期的消極影響后，海爾過去的一系列操作的價值得到了證明。無論是全球化、多元化的宏觀戰(zhàn)略，還是聚焦到家電細分行業(yè)的全面布局，海爾都詮釋了自身作為中國制造企業(yè)排頭兵的眼光和實力。

但海爾自身依然存在不小的隱憂，分拆太多導致的力量分散，難以形成合力的問題、成本控制能力一般造成的賺錢能力羸弱的問題、面對行業(yè)飽和，市場陷入紅海的現(xiàn)狀如何還能保持領先的問題，都是海爾亟待解決的。

就目前來看，除了在汽車領域伺機而動之外，海爾未來仍會主要發(fā)力于智能家居和產業(yè)數(shù)字化領域。在名頭上，比起傳揚了幾十年的“家電巨頭”，也許創(chuàng)始人張瑞敏和現(xiàn)任CEO周云杰想要的，會更多。