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如果非要在現(xiàn)在，說出世界上的“確定性生意”，那應該至少有兩個。

一個發(fā)生在我的老家東北，當5塊錢的啤酒喝完12瓶的時候，人類便會突然萌生出無數(shù)宏大的、鐵定能掙錢的商業(yè)計劃。

一個發(fā)生在剛出鍋的引擎獎——評審周期長達3個月，從2大賽道、42個優(yōu)秀合作伙伴、45個標桿案例、近500個提報底池里，最終篩選出的9大獎項。

敲黑板，這是由巨量引擎發(fā)起的“數(shù)字化整合營銷與經(jīng)營大獎”，目的是鼓舞和激勵那些深度協(xié)同發(fā)展的合作伙伴，讓不同體量的企業(yè)和個體都有機會驅動生意長期復合增長。

劃重點，引擎獎已經(jīng)頒發(fā)過幾輪，每年都是各路品牌虎視眈眈瞄準的對象。今年最大的變化是，評審模式升級精進了。一方面，不同類型、不同體量的品牌，在巨量引擎平臺上做生意的模式和方法，越來越多元了。另一方面，整體賽道發(fā)生變化，年度標桿案例賽道開始從實際生意場景出發(fā)，更精細化地評估品牌在相應領域的表現(xiàn)。

我們看到，行業(yè)巨頭和新銳玩家，在引擎獎的世界里交匯，湊成一部完整的生意經(jīng)。

在全球經(jīng)濟不確定性增強，消費規(guī)模增速放緩，各行各業(yè)都仰起小臉等待復蘇春風吹過時，比頒獎更精彩、更振奮人心的，自然是獎杯背后的經(jīng)營故事和行業(yè)生機。

2

一家企業(yè)很復雜，但是在某些時刻與特質上，又簡單到與一個人極其相似。

比如正值中年，人和企業(yè)都會生長出龐雜的枝蔓，這時候，兩者都要面臨內(nèi)核是否堅硬的拷問。

邁過35歲這道門檻，最大的好處和最大的壞處，往往都是穩(wěn)定。在這種階段，你的興趣、事業(yè)、社會關系等基本成型，只有皮膚和發(fā)際線還能使勁折騰。換個活法很難，況且很多人也害怕突破，索性在舒適區(qū)待著。

這反映在企業(yè)發(fā)展上，大概就是行業(yè)巨頭們面臨的增長困境。

處在經(jīng)濟動蕩周期，它們更顯韌性、恢復更快，這是穿越周期的重要王牌。但領跑隊伍的企業(yè)，往前一步是打破天花板的難度，往后一步是競對來勢洶洶的壓力。

坦誠說，這些企業(yè)經(jīng)營邏輯基本成熟，難以再追求一次性的交易爆發(fā)，重點任務也向提升長期經(jīng)營效率、精耕存量市場轉移。普遍思路是以品牌資產(chǎn)為核心，在兼顧規(guī)模、效率、質量的前提下，將生意做大、做深、做厚。

一汽-大眾、顧家家居……這些捧走引擎獎·年度領創(chuàng)大獎的企業(yè)，誰不是創(chuàng)立幾十年的行業(yè)引領者？

但江湖地位的穩(wěn)固，不簡單。

就說汽車行業(yè)有多卷？當下的汽車消費者對線上渠道依賴性持續(xù)增強，線上線下渠道的協(xié)同聯(lián)動越來越重要。線上這塊，車企以前的態(tài)度或許是順道玩玩，現(xiàn)在已經(jīng)細致到考量營銷投放的后效價值，投放從經(jīng)驗性轉向追求科學性了。

稍微敏銳點的車企都從各自核心業(yè)務勢力范圍出發(fā)，在線上渠道造就了犬牙交錯、短兵相接的局面。

那么，一汽-大眾怎么玩好這局的呢？2022年，它跟巨量引擎達成深度合作，聚焦品星搜效全鏈布局，尋求品牌與生意一體化增長。

首先，打開全域視角。一汽-大眾通過和巨量引擎進行數(shù)據(jù)融合共建，使用數(shù)字化方式驗證3A人群經(jīng)營對后效及全渠道助攻價值，度量品牌價值的同時，也推動了汽車行業(yè)首個數(shù)據(jù)融合戰(zhàn)略落地。

這對提升品效是立竿見影的。數(shù)據(jù)顯示，一汽-大眾增量線索獲取提升42%，高潛人群線索成交率增加50%，用戶轉化提效。

其次，“品牌+經(jīng)銷商”矩陣長線經(jīng)營，也是一步聰明的棋。

在布局新媒體渠道上，車企經(jīng)銷商普遍存在難起步的問題。對此，一汽-大眾嘗試品牌主賬號和上千家經(jīng)銷商矩陣全年短視頻、直播雙開，采用“政策+培訓+流量”的組合措施，并通過重點孵化+分層扶持+賽馬機制提升經(jīng)銷商的運營力及活躍度，全面激活線索新增量。

汽車行業(yè)的生意經(jīng)，在家居、日化等規(guī)模成熟的領域，也能操作一遍。無非都是在巨量引擎找準脈搏，跟消費者實現(xiàn)同頻共振，穩(wěn)固存量的同時開拓增量。

想起去年參觀茶園，一個茶農(nóng)跟我說，幾十年的茶樹和幾百年的茶樹，外行從形態(tài)看不出區(qū)別，都是一樣的枝繁葉茂。不過，它們長出來的茶葉口感截然不同，因為老茶樹的根會延伸到土地更深處，吸收不一樣的養(yǎng)分和礦物質。

這也是企業(yè)的生存法則。一家公司在大眾印象里，也許還是原來的樣子，但它的改變發(fā)生在那些向渠道蔓延、向外部生長的根系里。

3

那些熱烈而刺激的商業(yè)故事，往往更容易發(fā)生在新興賽道。過去幾年，許多曾經(jīng)不溫不火的新品類一躍而起，引來最猛烈的投資炮火，轟轟烈烈地野蠻生長。

諾特蘭德、追覓科技、逐本一眾品牌，頻繁出現(xiàn)在商業(yè)報道里，與之緊密相關的是新消費、新國貨、新風口。它們捧走引擎獎·年度新銳大獎，能說是眾望所歸。

新生賽道釋放出蓬勃的商業(yè)活力，需要先找到一個撬動生意的支點。

比如諾特蘭德。它曾經(jīng)只是專業(yè)運動員、健身愛好者熟悉的品牌，因為在抖音完成運動向大眾營養(yǎng)品類轉型，從單一品類向全營養(yǎng)品類拓展，并帶領行業(yè)探索新品，最終拉動行業(yè)新人群提升20%，實現(xiàn)生意大幅增長。

把人群資產(chǎn)做到1.5億的過程，諾特蘭德主要分了三步走。

第一步打造品牌力。諾特蘭德通過IP、挑戰(zhàn)賽、王牌硬廣等方式加固品牌壁壘，其中依托電商IP“抖音電商新銳發(fā)布”和“921好物節(jié)X抖音電商超品日”，其在全網(wǎng)獲取超11億的曝光量，5A人群規(guī)模大幅增長，成功撬動益生菌、維生素等爆款大單品的可觀銷量。

第二步拓寬經(jīng)營力。諾特蘭德憑借研發(fā)新產(chǎn)品，從根本上培育起新的用戶市場，目標受眾從垂類人群逐漸擴大到全階段人群。這使得它能夠進行陣地矩陣的差異化經(jīng)營，全面覆蓋基礎營養(yǎng)、兒童營養(yǎng)、口服美容等賽道。

簡單說，諾特蘭德跟同行分食蛋糕的同時，還把生意盤子做得更大了。

最后一步是提升全域視角。諾特蘭德通過巨量云圖拆分生意邏輯，在云圖GTA助力下實現(xiàn)全域營銷。去年雙十一期間，它以GTA測算大促GMV目標下人群缺口，反推各觸點所需預算配比，最大程度地尋求確定回報。

諾特蘭德找到的是，一個久經(jīng)驗證的支點。所有新興賽道和新興品類，可以按照這種邏輯再做一遍，無疑是最具想象力的地方。

4

經(jīng)濟學家杜森貝利提出過棘輪效應，表示人的消費習慣形成之后有不可逆性，即易于向上調(diào)整，而難于向下調(diào)整。這慢慢演變成一種更加理性的消費主義，也就是消費者期待過上更好的生活，但掏出兜里每一分錢時也會更精明、更挑剔。

如今的市場依舊充滿不確定性，用戶溝通成本日益上漲，不同類型、不同體量的企業(yè)與個體都將艱難行走，這是短時間里難以逆轉的趨勢。

生意兩個字背后，是龐大的生態(tài)系統(tǒng)，因此品牌向外部世界借力很重要。

那么問題來了，給品牌生意增長帶來實際效果的生態(tài)，到底啥樣？

這至少要求平臺具備成熟的基礎設施、經(jīng)營工具和數(shù)字化能力，能在消費決策、交易、履約等環(huán)節(jié)產(chǎn)生促進作用。

而這，剛好契合巨量引擎“成為值得信賴的智能營銷和經(jīng)營平臺”的理念。它的優(yōu)勢和追求，是讓任何體量的客戶都能接入生態(tài)，得到確定性的滋養(yǎng)和成長。

在這片熱土上資源深厚，也是許多企業(yè)夢寐以求。畢竟，沒有老板可以拒絕搞錢的誘惑，尤其還是確定性的那種。