2015年12月23日中午，57歲、敦實和善的鄭永剛從寧波坐高鐵到杭州，參加在錢江新城舉辦的首屆亞洲財智女人論壇。他在來時預(yù)訂好了五點半返城的車票。作為福布斯名單上的中國富豪，鄭永剛沒有打領(lǐng)帶，也沒有秘書或隨從，看上去頗為放松。

鄭永剛在經(jīng)過一些控股的公司時，不會像其他領(lǐng)主巡視自己的土地一樣，進去觀察。他覺得，這給管理者帶來接待的麻煩，而這些時間用來經(jīng)營企業(yè)，則更劃算。當(dāng)然，作為老板，對方請了客，最后真正買單的卻是自己，這聽上去會不會有點“二”，很沒有必要。

這是鄭永剛調(diào)侃的一個段子。與其說談的是請客吃飯“二不二”，倒不如說是對管理層表達的信任。

從26歲開始經(jīng)營一家國有企業(yè)開始，這一路，鄭永剛最為自詡的標(biāo)簽是“職業(yè)企業(yè)家”。

作為職業(yè)的企業(yè)家，他們會從歷史的深處，尋出關(guān)于商業(yè)發(fā)展的邏輯和故事。這位企業(yè)家從加工到技術(shù)制造、從商業(yè)模式演進到新能源落棋，杉杉在每一個節(jié)點，都找到了很好的發(fā)展爆點。

2009年2月，鄭永剛迎來第一個企業(yè)高峰。經(jīng)過五年的漫長追求，杉杉與日本財團藤忠商社聯(lián)姻，后者成為前者的第二大股東，為杉杉打造中國式商社提供了各種有益的經(jīng)驗。

在商業(yè)的世界里，企業(yè)家的成長是一個逐步進化的過程。有戰(zhàn)略的企業(yè)家們的眼光與時代同步。他們的思想可以領(lǐng)先于時代，但他們的產(chǎn)品則必須與時代的訴求同步。

在日本長達二十年失去的時光里，中國企業(yè)開始走向了新的分化方向，找到了一條超越的路徑。今天的日本，已被中國人的購買力所震驚，當(dāng)日本大阪的產(chǎn)品，被中國人搶購一空的時候，日本人相信中國的市場已經(jīng)發(fā)生了變化，中國的企業(yè)在發(fā)生質(zhì)變，中國的企業(yè)家在質(zhì)變。

鄭永剛認為，這就是中國服務(wù)業(yè)的黃金十年已經(jīng)來臨。但是，服務(wù)業(yè)并不是幾個銷售人員組成的形態(tài)的外在，其核心在于金融。

于是，他一手抓產(chǎn)業(yè)資本，一手抓金融資本，要讓產(chǎn)業(yè)與資本有機地結(jié)合起來。鄭永剛曾經(jīng)講過一句著名的話：“我從來不去想衰落死亡的事，我就琢磨成長”。

他開始踩在與金融共舞的節(jié)拍上，這因此讓他攀登上了事業(yè)的新高峰。

2013年前后，鄭永剛在正德人壽董事會幾翻波折后，終于出任正德人壽董事長。這一時期，一批浙商開始在保險市場翻騰，并多有斬獲，總部在上海的復(fù)星集團在境外收購了多家保險公司；2015年，有錢就任性的險資成為資本市場最令人恐懼的力量，舉牌萬科的前海人壽，更讓老牌企業(yè)家王石硬生生地不敢再去爬山。

業(yè)績是企業(yè)家成功與否的標(biāo)尺。鄭永剛用了15年的準備，還在加速資產(chǎn)**化。在經(jīng)濟一片困頓的2015年，杉杉控股迎來了大豐收的一年，一年的利潤蓋過前20年。而驚喜并不止于此，據(jù)說2016年會更好。

今天，我們知道了許多故事的結(jié)果，卻并不知道故事的開始時的細節(jié)。鄭永剛在詮釋作為職業(yè)的企業(yè)家時，他很清晰地知道自己在做什么。重要的是，不要被發(fā)展的洪流吞沒，不要被自負的魔鬼吞噬。

在有些陌生人眼里，一些民營企業(yè)的創(chuàng)始人，被譽為自己城堡中的皇帝，他們掌握著可以決定“生殺”的大權(quán)，甚至狂妄、自負。

“杉杉服裝要做到世界品牌，在我這一代已經(jīng)不可能?！?998年，鄭永剛在杉杉服裝做到規(guī)模、效益都在行業(yè)領(lǐng)先時，卻把自己的心思放到了其他地方。

他告訴那些建議把杉杉做成世界名牌的顧問們——杉杉品牌高的話夠不著“世界品牌”，低的話又做不過“優(yōu)衣庫”，所以基本做到了頭。杉杉要做到世界品牌，在他這一代已經(jīng)沒有可能，他的孫子或有機會。原因在于，他們這一代人的設(shè)計、創(chuàng)意、文化都不具備做世界名牌的能力。盡管心有多大未來就能有多遠，但是一個理性的決策者，必須要掂量，不能喊口號，要實實在在地做產(chǎn)品和企業(yè)。

對于杉杉來說，這個仍然有數(shù)十億營收的產(chǎn)業(yè)，已不再是他最為得意的孩子。盡管，鄭永剛不會放棄這個起家的行當(dāng)。他開始了掙扎，一個新的抉擇的十字路口就在他的面前。

“鋰電池正極負極材料，是我看到的新藍海?！编嵱绖傉f。今天，鋰電池材料占了上交所上市的杉杉股份80%以上的營收。

當(dāng)杉杉收購了上海一家研究所以后，鄭永剛干了“必須由董事長親自要干的事”：跑到上海給這些專家買房子，給他們老婆找工作，給他們孩子找學(xué)校，讓他們安居樂業(yè)。“我們的核心競爭力就是人才和研發(fā)，只要地球上有一個優(yōu)秀的人才，我不惜一切代價。只要能夠把他請過來，讓我干什么都愿意?！?/span>

杉杉的鋰電池正極負極材料做成了全世界第一，并同時將價格從過去的材料36萬/噸，降至5萬/噸，讓新能源汽車的動力電池成本極速接近于汽油。他堅信，三年以后，這一材料的成本還能降一半。那時，整個新能源汽車動力電池的成本遠遠低于現(xiàn)在汽油價格。

“全球新一輪能源革命，我們參與了?！编嵱绖傤H為自豪，他不惜一切用人的理念，讓他站在了新能源革命的浪潮中。

無論是硅谷的崛起還是中國民營企業(yè)群體的崛起，那些企業(yè)家總是在不經(jīng)意間創(chuàng)造了新的世界。他們的執(zhí)念、他們以市場為導(dǎo)向的分析能力、對順應(yīng)產(chǎn)業(yè)興衰作出的決定，以及尤其重要的獨立的品格，讓自身能與時代呼應(yīng)，又與某一股力量保持敬畏。

“其實說來也簡單，盯準市場的需求。男怕入錯行，選擇行業(yè)非常重要，而且要不斷地對自己的行當(dāng)進行分析?！钡嵱绖偢嬲]說，“不能按照政府號召的去做，不然的話你做什么就什么失敗?！?/span>

“企業(yè)家生來喜新厭舊，企業(yè)家的核心就是創(chuàng)新。創(chuàng)新就是你一生的追求，當(dāng)你某一個產(chǎn)業(yè)做到最好的時候，必須要讓專業(yè)的人去做?！编嵱绖倢χ_下的聽眾說。

鄭永剛每周還保持著打兩場高爾夫的生活習(xí)慣；每天工作不超過8小時。他更喜歡回家吃他太太做的飯菜；當(dāng)母親生病時，他會時刻陪在身邊。為了能將這些源于內(nèi)心追求的真實的生活繼續(xù)下去，鄭永剛一直在摸索著如何做一個“不管事的掌柜”。

他試圖與“打工”這個概念決裂——現(xiàn)在是一個分享時代，也就是互聯(lián)網(wǎng)時代，不是誰給誰打工的時代，是聯(lián)合分享的時代。“打工的概念已經(jīng)OUT了，現(xiàn)在是股權(quán)重構(gòu)、合伙人制……”——這個時代需要的是制度化的管理，需要分享的時代，你管什么？我只能管十幾個人，我就是一個決策人，不去做企業(yè)具體的事。

2010年，鄭永剛在接受一家媒體采訪時說：“我覺得我是從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡時代的歷史人物，我這種人在特定的歷史條件下橫刀立馬就可以成事兒，但以后呢？或許我們這代人的能量就是這么多吧。”

事實上，做企業(yè)是一件會上癮的事。從做大到做精，從做精到做強，這需要一個職企業(yè)家高超的藝術(shù)。你沒有見過一個藝術(shù)家在生命終點前放棄對藝術(shù)追求的，你又怎么會見一個企業(yè)家早早地停止前行——這是一條沒有盡頭的路。

“我做企業(yè)已經(jīng)有30年了，到現(xiàn)在為止還再繼續(xù)發(fā)展。我要感謝一個人，他的名字叫鄧小平。”在一陣掌聲中，鄭永剛結(jié)束了自己的演講。之后，他悄悄地離開，趕去坐回程的高鐵。