3月12日，由中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦，紅餐產(chǎn)業(yè)研究院、紅餐成長社承辦，紅動(dòng)食刻、紅廚網(wǎng)協(xié)辦的2025中國餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)（紅餐·第33屆HCC餐博會(huì)），在成都世紀(jì)城國際會(huì)議中心圓滿落幕。

期間，華鼎冷鏈科技CEO王君接受了《紅人面對(duì)面》欄目組的專訪，以下為專訪實(shí)錄：

01 華鼎冷鏈供應(yīng)鏈在連鎖品牌規(guī)?；卣惯^程中，承擔(dān)怎樣的核心角色？

王君：對(duì)于連鎖品牌而言，若要實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，標(biāo)準(zhǔn)與穩(wěn)定是不可或缺的要素。正如這次餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)期間，吳建國老師所提到的，“極致穩(wěn)定的輸出是連鎖餐飲品牌得以快速擴(kuò)張且穩(wěn)定生存的生命線”。

一條統(tǒng)一且穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，能夠助力連鎖品牌在前端達(dá)成食材的標(biāo)準(zhǔn)化與一致性。只有確保了食材供應(yīng)的穩(wěn)定和標(biāo)準(zhǔn)，才能夠真正為消費(fèi)者提供品質(zhì)穩(wěn)定、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的產(chǎn)品。

02 華鼎冷鏈科技是如何幫助餐飲企業(yè)，在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)降本增效的？

王君：多年來，華鼎積累了一系列基本能力。

以全國倉網(wǎng)為例，目前我們的倉網(wǎng)已覆蓋全國2790個(gè)區(qū)縣，這意味著連鎖餐飲品牌無論想在何處開店，我們都有能力將貨物送達(dá)。具備這樣的配送能力，是華鼎幫助品牌實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的前提，只有送得到貨，才有可能進(jìn)一步助力餐飲品牌標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營。

信息化也是關(guān)鍵的基本能力。倘若沒有完善的信息化系統(tǒng)，我們既無法服務(wù)20萬家門店，也難以處理大量訂單。如今的信息化已不再局限于信息傳輸，而是更多地融入了AI和大數(shù)據(jù)算法，它作為一種基本工具，極大地提升了工作效率。

過去五六年，華鼎積累了信息化技術(shù)、構(gòu)建了倉網(wǎng)體系，并且在服務(wù)客戶的過程中沉淀了豐富的經(jīng)驗(yàn)，正是有了這些積累，我們才能夠?yàn)榭蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)。

那么華鼎是如何幫助客戶降本增效的呢？

以共同配送（共配）為例。對(duì)于餐飲品牌來說，實(shí)現(xiàn)門店的整車配送并非易事，若每個(gè)品牌都自行購車配送，顯然是不經(jīng)濟(jì)的做法。因此，華鼎將眾多餐飲品牌集合起來，開展共配服務(wù)。

目前，我們?cè)谌珖s12個(gè)省區(qū)（主要集中在華中、華北、華東等區(qū)域）推行共配模式。在很多城市，我們已將標(biāo)準(zhǔn)店的單店共配成本控制在一塊多錢，這樣極致的成本控制，切實(shí)幫助客戶實(shí)現(xiàn)了降本增效的目標(biāo)。

03 華鼎冷鏈如何解決低線城市冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施薄弱問題的？

王君：華鼎冷鏈走到今天，經(jīng)歷了兩個(gè)重要階段。

第一階段，采用4.2米的長距離冷鏈車進(jìn)行配送。在這個(gè)階段，由于各種因素，車輛滿載率較低，成本相對(duì)較高。但即便如此，我們還是憑借這種配送方式，助力連鎖品牌將門店拓展到了更多地方。

以鍋圈食匯為例，它能夠在短短三四年間發(fā)展到萬店規(guī)模，華鼎提供的后勤保障功不可沒。

第二階段，我們制定了全新規(guī)劃，計(jì)劃在全國大約設(shè)置3000個(gè)前置倉。消費(fèi)者對(duì)電商的前置倉模式比較熟悉，比如在京東商城購物，常常能實(shí)現(xiàn)早上下單、下午送達(dá)。

按照以往傳統(tǒng)電商的發(fā)貨模式，商品的生產(chǎn)廠家大概率不在消費(fèi)者所在城市。我們借鑒電商前置倉的邏輯，在全國3000個(gè)區(qū)縣設(shè)置前置倉，并在這些前置倉中存放餐飲門店日常所需、使用頻次高且周轉(zhuǎn)率較快的產(chǎn)品。通過將產(chǎn)品前置，一旦門店下單，我們便能迅速及時(shí)地將產(chǎn)品送達(dá)。

04 未來3年網(wǎng)絡(luò)密度如何規(guī)劃？

王君：未來三年，我們將構(gòu)建起三層立體式的倉網(wǎng)架構(gòu)。

第一層為區(qū)域中心倉（RDC），全國大概會(huì)設(shè)置6到7個(gè)。區(qū)域中心倉肩負(fù)著關(guān)鍵使命，它匯集上游一個(gè)區(qū)域內(nèi)廠家的所有產(chǎn)品，并對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn)行整合集約。

第二層的配送中心（DC），其覆蓋范圍表現(xiàn)出色，能高效覆蓋周圍半徑50到100公里的區(qū)域。在這個(gè)半徑范圍內(nèi)，基本可以實(shí)現(xiàn)一日兩配的高效配送服務(wù)，即早上下單，下午就能送達(dá)。

而對(duì)于超出50到100公里半徑范圍的區(qū)域，則屬于倉網(wǎng)架構(gòu)的第三層。我們計(jì)劃在全國設(shè)置大約3000個(gè)前置倉。

如此一來，由區(qū)域中心倉、配送中心以及前置倉所構(gòu)成的三層立體式倉網(wǎng)架構(gòu)，便搭建起了華鼎未來完整的倉網(wǎng)布局。

05 連鎖化率快速提升的背景下，華鼎如何通過創(chuàng)新支撐餐飲品牌實(shí)現(xiàn)“萬店計(jì)劃”？

王君：首先，擁有覆蓋全國的高效倉配網(wǎng)絡(luò)至關(guān)重要，這是一切的基礎(chǔ)。只有做到客戶的門店開到哪里，我們就能將貨物配送到哪里，如此才能滿足客戶需求。此外我們還配備了高效的信息化系統(tǒng)，并且擁有出色的算法，能夠助力客戶以高效且低成本的方式達(dá)成目標(biāo)。

然而，要真正實(shí)現(xiàn)對(duì)連鎖餐飲品牌的供應(yīng)鏈賦能，核心不僅限于上述這些。實(shí)際上，我們?cè)诠?yīng)鏈領(lǐng)域的專注是支撐餐飲品牌實(shí)現(xiàn)連鎖化開店的關(guān)鍵因素。

我們過往在該領(lǐng)域積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，與客戶的需求高度契合，并且得到了客戶的認(rèn)可。

在與客戶溝通時(shí)，我們常常強(qiáng)調(diào)：方案和價(jià)格并非最為關(guān)鍵，重要的是客戶的創(chuàng)始人及核心團(tuán)隊(duì)是否信任我們。因?yàn)槲覀兣c客戶之間并非傳統(tǒng)意義上簡單的甲乙方關(guān)系，而是需要密切配合的伙伴關(guān)系。

只有客戶給予足夠的信任，他們才會(huì)放心地將整個(gè)供應(yīng)鏈后端交付給我們。而我們也能憑借這份信任，大膽地運(yùn)用自身的經(jīng)驗(yàn)與先進(jìn)方法，助力客戶實(shí)現(xiàn)其在供應(yīng)鏈上期望達(dá)成的價(jià)值。

06 在賦能食材工廠、協(xié)同創(chuàng)新中，華鼎有哪些典型的成功案例？

王君：2023年以前，我們的服務(wù)對(duì)象主要是連鎖餐飲品牌的門店端。但我們留意到，門店端的所有產(chǎn)品均源自上游食材生產(chǎn)企業(yè)。

深入觀察后我們發(fā)現(xiàn)，這些上游企業(yè)在冷鏈倉配、信息化等供應(yīng)鏈服務(wù)方面，有著更為迫切的需求。

上游生產(chǎn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于組織原料、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)效率以及研發(fā)能力。然而在物流環(huán)節(jié)，絕大多數(shù)企業(yè)僅僅滿足于找到車輛，按客戶要求的時(shí)間將貨物送達(dá)。這就導(dǎo)致了兩個(gè)問題：

其一是企業(yè)每天的發(fā)貨量與所找到的運(yùn)力往往并非最佳匹配，無法實(shí)現(xiàn)效率最高、成本最低；其二是企業(yè)看似依據(jù)客戶需求行事，實(shí)則缺乏計(jì)劃性，常因找不到車而與客戶協(xié)商推遲發(fā)貨。

當(dāng)我們承接相關(guān)業(yè)務(wù)后，由于前端門店的配送由我們負(fù)責(zé)，對(duì)應(yīng)的庫存也在我們的倉庫，我們清楚庫存能支撐的天數(shù)，所以能夠依據(jù)庫存情況為上游工廠制定計(jì)劃。在不影響前端門店使用的前提下，于合適時(shí)間選擇合適車型，將產(chǎn)品發(fā)往倉庫，形成了更具計(jì)劃性的閉環(huán)。

以我們跟逮蝦記的合作為例。作為蝦滑品類冠軍，逮蝦記是一家具有新型思維的供應(yīng)鏈工廠。其工廠最初僅有一個(gè)臨時(shí)搭建的500平小倉庫，訂單量大時(shí)，這樣的倉庫根本無法周轉(zhuǎn)，非緊急訂單的產(chǎn)品會(huì)占據(jù)空間，影響后續(xù)生產(chǎn)。

鑒于上述問題，我們與逮蝦記達(dá)成全面戰(zhàn)略合作。首先是植入信息化系統(tǒng)，通過了解終端客戶的訂單需求，從訂單開始梳理，直至工廠生產(chǎn)環(huán)節(jié)。同時(shí)逮蝦記采用了華鼎研發(fā)的整套MAX生產(chǎn)管理系統(tǒng)，我們得以掌握訂單的緊急程度，并在倉配端達(dá)成共識(shí)。

由于逮蝦記沒有倉庫，我們每天派車將其生產(chǎn)的產(chǎn)品按計(jì)劃分撥到華鼎的各個(gè)區(qū)域中心倉，根據(jù)前端訂單做好計(jì)劃。

逮蝦記專注于研發(fā)、原料和生產(chǎn)效率，其余事務(wù)交給華鼎，并使用華鼎的訂單系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從客戶需求端到生產(chǎn)端的全鏈條打通。

據(jù)逮蝦記的CEO表示，通過2024年一整年與華鼎的合作，相比過去，他們的倉配履約費(fèi)用降低了25%。這并非因?yàn)槿A鼎能拿到更低的運(yùn)價(jià)，而是得益于全鏈條的打通、更優(yōu)的計(jì)劃制定和統(tǒng)籌安排，從而實(shí)現(xiàn)了降本目標(biāo)。

07 互聯(lián)網(wǎng)跨界冷鏈物流，對(duì)餐飲產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新有何啟發(fā)？

王君：正如我今天在產(chǎn)業(yè)節(jié)上所分享的，我們所秉持的客戶需求思維，其本質(zhì)在于：我們所做的一切并非基于自身的想象，而是源于客戶的實(shí)際需求。只有客戶需求存在時(shí)，我們所做的事情才具有價(jià)值。

以倉配業(yè)務(wù)為例，兩三年前，許多客戶會(huì)提出這樣的要求：給我們指定兩個(gè)倉庫，并明確這兩個(gè)倉庫周邊所覆蓋的門店，要求我們僅在這兩個(gè)倉庫存放庫存。

我們有時(shí)會(huì)感到困惑，不理解為什么一定是這兩個(gè)倉庫，而不是三個(gè)倉庫或者一個(gè)倉庫，因?yàn)閺男式嵌葋砜?，或許調(diào)整倉庫數(shù)量會(huì)更有利。然而，客戶往往堅(jiān)持己見，認(rèn)為作為甲方，他們的指令就應(yīng)該被執(zhí)行。

我之所以提及這種現(xiàn)象，是因?yàn)檫@兩年我們逐漸做出了改變。如今我們會(huì)讓客戶明確告知其目的，而不是僅僅按照他們指定的方式操作。因?yàn)榭蛻舻谋举|(zhì)目的并非在倉庫存放庫存，而是要解決門店的供應(yīng)鏈問題。

所以我們會(huì)讓客戶詳細(xì)說明門店的需求，例如生意狀況、需求量大小、月訂貨量、門店儲(chǔ)存能力以及店長的計(jì)劃性等情況?；谶@些信息，我們從專業(yè)角度為客戶制定方案，從而解決客戶的本質(zhì)需求問題。

在我看來，互聯(lián)網(wǎng)思維其實(shí)就是用戶思維，也就是用戶需要什么，我們就提供什么。我們將其轉(zhuǎn)化為客戶思維或者客戶需求思維，這意味著客戶的本質(zhì)需求是我們行動(dòng)的方向，我們所要打造的能力也應(yīng)當(dāng)圍繞客戶的本質(zhì)需求來構(gòu)建。

08 華鼎近期啟動(dòng)“滬惠共贏”萬店賦能計(jì)劃，下一步是否會(huì)向海外市場(chǎng)延伸？

王君：目前我們更傾向于將國內(nèi)業(yè)務(wù)做得更加扎實(shí)穩(wěn)固。

不瞞您說，很多客戶都向我們發(fā)出過誠摯的海外拓展邀請(qǐng)。以東南亞地區(qū)為例，我們目前所服務(wù)的品牌中，至少有30個(gè)已在東南亞開設(shè)了門店。

有了對(duì)比才更能凸顯差異。這些客戶在體驗(yàn)東南亞當(dāng)?shù)氐墓?yīng)鏈服務(wù)后，深刻意識(shí)到，在國內(nèi)能享受到華鼎提供的保姆級(jí)供應(yīng)鏈服務(wù)，是件多么幸福的事。

不過，我們認(rèn)為目前拓展海外業(yè)務(wù)可能時(shí)機(jī)尚未成熟。一方面是時(shí)機(jī)確實(shí)還未到；另一方面我們更傾向于進(jìn)一步完善國內(nèi)的整個(gè)業(yè)務(wù)體系。

我們堅(jiān)信，當(dāng)華鼎擁有更加扎實(shí)的體系、豐富的專業(yè)知識(shí)、優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)、充足的人才儲(chǔ)備以及完善的機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，拓展海外業(yè)務(wù)自然會(huì)相對(duì)輕松，屆時(shí)在國外只需構(gòu)建基礎(chǔ)設(shè)施即可。

09 華鼎冷鏈在全球化供應(yīng)鏈布局上，有何技術(shù)儲(chǔ)備？

王君：首先著眼于源頭，目前國內(nèi)供應(yīng)鏈所使用的眾多食材，其源頭實(shí)則在國外。當(dāng)察覺到原料來源地在國外時(shí)，我們便要權(quán)衡兩種方案：

一是從國外直接進(jìn)口初級(jí)原材料，在國內(nèi)進(jìn)行加工；二是隨著全球化進(jìn)程推進(jìn)，未來將部分產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)直接置于產(chǎn)地源頭，這樣做效率可能更高。

就如同過去中國蔬菜的流通，運(yùn)輸過程中每車可能攜帶20%的泥土。若所有蔬菜都在產(chǎn)地源頭完成初級(jí)加工，至少能避免運(yùn)輸這些泥土，從而實(shí)現(xiàn)資源節(jié)約。

所以在全球化布局中，我們從上游原料端著手進(jìn)行布局，或者協(xié)助上游工廠客戶完成布局，同時(shí)自然地將供應(yīng)鏈倉配服務(wù)與之配套。例如此前鍋圈集團(tuán)在海南布局食品產(chǎn)業(yè)園，華鼎作為關(guān)鍵項(xiàng)目入駐其中，并設(shè)有華鼎的移動(dòng)倉庫。華鼎將負(fù)責(zé)為園內(nèi)企業(yè)進(jìn)行原料及成品的集約配送與發(fā)貨工作。通過在原料端、倉配端以及信息化方面進(jìn)行布局，未來業(yè)務(wù)的拓展與完善只是時(shí)間問題。