彼得·德魯克曾言：“21世紀(jì)企業(yè)競爭的最高境界，是商業(yè)模式的競爭?！?/span>

國內(nèi)電商市場的內(nèi)卷，是資本加技術(shù)推動的必然結(jié)果。它映照出行業(yè)高速發(fā)展的同時，也埋下了同質(zhì)化競爭的隱憂。

因此，解決電商內(nèi)卷的陷阱，依靠的不是更加內(nèi)卷，而是對模式創(chuàng)新藍海的探尋。尤其是國內(nèi)，適逢新質(zhì)生產(chǎn)力的發(fā)展機遇期，企業(yè)提升自身的新質(zhì)商業(yè)模式，是實現(xiàn)自身業(yè)務(wù)突圍的首要命題。

01

零售模范生的商業(yè)路徑

零售市場的佼佼者，前赴后繼。對其商業(yè)路徑的研究，有助于我們理解商業(yè)模式設(shè)計之于零售企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的要義。

舉例來說，線下零售優(yōu)等生Costco、優(yōu)衣庫和Zara等，雖然在模式設(shè)計上有其獨特之處。但并不能掩蓋其對品牌的依賴，和供應(yīng)鏈能力的內(nèi)卷。

在國內(nèi)市場，零售市場的供應(yīng)鏈從優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掌握在少數(shù)人手中，變成了優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)掌握在大多數(shù)人當(dāng)中，群體覆蓋了政府的宏觀經(jīng)濟調(diào)控，行業(yè)頭部參與者的利己性標(biāo)準(zhǔn)，眾多依附于供應(yīng)鏈的生產(chǎn)者，以及普羅大眾的消費者。

無論線上還是線下，無論B2C，B2B，還是C2B，C2M，零售的本質(zhì)依然是差價生意。流量大的賺規(guī)模差價，流量小的賺品牌差價，各自自洽。

拼多多的出現(xiàn)，可謂一定程度上打破了以上鐵律。它不僅依靠流量賺規(guī)模差價，也依靠對優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的有效把控，獲得自身平臺的品牌溢價。從2015年正式上線，到2018年7月26日掛牌納斯達克時，市值便達到240億美元。凈利潤更是從2018財年的-102.17億，增長到2023財年的600.26人民億。

其低價與拼團的運營模式，在淘寶以低價一家獨大，及國內(nèi)經(jīng)歷百團大戰(zhàn)后的商業(yè)環(huán)境中，有其合理的市場邏輯。

可貴的是，拼多多沒有本份的做一名內(nèi)卷優(yōu)等生，而是通過創(chuàng)新，打破了淘寶對低價產(chǎn)品的定義，并對拼團模式做了微創(chuàng)新。在社交能量場的賦能下，依靠互聯(lián)網(wǎng)的快、準(zhǔn)、狠，迅速圈起自己的“低價物美”競爭圍墻。也打破了零售市場對電商就是低價的單一認知。

“新熵”對拼多多2018年針對部分商家的“討要貨款”維權(quán)事件的回應(yīng)記憶尤深：“當(dāng)商品最終被判定為假貨時，拼多多將采取永久下架商品、限制店鋪資金提現(xiàn)、扣除商家保證金及/或商家賬戶貨款余額作為消費者賠付金、禁止店鋪上新等 措施。”

如果說社交拼團快速撐起拼多多的電商大廈，供應(yīng)鏈整合而成的優(yōu)質(zhì)商品，一定是這座大廈的地基。

02

線上線下零售市場的模式變革

模式的創(chuàng)新，為零售行業(yè)注入了新的活力與機遇。本文從零售企業(yè)最為常用的模式范式，著重分析商業(yè)模式之于零售企業(yè)的重要意義。

1、營銷模式：內(nèi)容、渠道日趨多元化，實現(xiàn)精準(zhǔn)觸達

傳統(tǒng)零售業(yè)的營銷模式往往依賴于線下門店的地理位置優(yōu)勢、廣告推廣及促銷活動等手段，這種模式雖在一定時期內(nèi)有效，但面對消費者日益多元化的需求和碎片化的時間管理，其局限性日益凸顯。

大數(shù)據(jù)時代的品牌營銷，讓零售企業(yè)能夠精準(zhǔn)分析消費者行為，構(gòu)建用戶畫像，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷。以社交媒體營銷、直播帶貨、內(nèi)容營銷等為代表的數(shù)字化零售，使得營銷手段更加多元化、個性化。

零售巨頭對社區(qū)營銷的重視，在Costco、優(yōu)衣庫和Zara等線下零售企業(yè)同樣有其敘事邏輯：會員制提供優(yōu)惠服務(wù)的同事，還通過續(xù)卡率、客單價等會員活動，增強了會員的歸屬感和忠誠度。

同樣，快時尚品牌優(yōu)衣庫和Zara，則通過社交媒體和線上平臺與消費者進行互動，收集用戶反饋，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。

2、供應(yīng)鏈模式：智能化讓供應(yīng)鏈從線性到網(wǎng)狀

線性結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈模式的代表，即“供應(yīng)商-制造商-分銷商-零售商-消費者”。這種模式在信息傳遞、庫存管理和物流配送等方面存在諸多弊端，如響應(yīng)速度慢、庫存積壓、成本高等。而融合電商模式下的供應(yīng)鏈則趨向于網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。

利用大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的透明化、智能化管理。有效提升效率的同時，實現(xiàn)更多元化，靈活的生產(chǎn)供需。

如京東通過自身的大數(shù)據(jù)和人工智能技術(shù)，建立了智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，實現(xiàn)了從線性供應(yīng)鏈向網(wǎng)狀供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)的轉(zhuǎn)變。

典型案例如：通過智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，京東能夠準(zhǔn)確了解各區(qū)域?qū)ζ【频男枨罅浚瑥亩鴮齑娌渴鸬诫x需求最近的倉庫，實現(xiàn)快速配送。提高銷量的同時，降低了庫存成本。

此外，越來越多的線上線下融合模式，促進了供應(yīng)鏈的協(xié)同合作，使得供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商之間能夠更緊密地協(xié)作。提升了整個供應(yīng)鏈的效率和靈活性。

3、用戶運營模式：互動性體驗，重塑零售商業(yè)模式

零售商業(yè)的發(fā)展，有著更加多元的盈利模式。而國內(nèi)，國外兩個大市場的場域，為中國的零售商提供了廣泛的用戶流量池，及產(chǎn)品設(shè)計創(chuàng)新驅(qū)動力。

傳統(tǒng)零售模式下，用戶往往處于被動接受信息的狀態(tài)，而線上線下融合則賦予了用戶更多的主動性和參與感。

例如，諸多科技零售品牌，如華為全屋智能，小米之家等通過打造沉浸式購物體驗，將線上與線下融合，為用戶提供高度互動性的購物環(huán)境。店內(nèi)設(shè)有豐富的產(chǎn)品展示和體驗區(qū)，用戶可以直接試用各類產(chǎn)品，并通過智能設(shè)備了解產(chǎn)品信息和功能。

數(shù)據(jù)顯示，每個小米之家平均面積達250平方米，平均年銷售額達到1000萬美金，坪效（每平米的銷售額）排在世界第二，僅次于APPLE的零售店。

對于消費場景的重視，為零售品牌在銷售終端的用戶運營，提供了新視野。

與此同時，傳統(tǒng)零售，及東方甄選等線上電商零售企業(yè)，均嘗試通過構(gòu)建線上社群、會員體系、積分兌換等機制，加強與用戶的互動和溝通，了解用戶的真實需求和反饋，不斷優(yōu)化產(chǎn)品和服務(wù)。

而新品發(fā)布會、主題展覽等傳統(tǒng)活動，也在與用戶的互動中，有了更年輕化，多樣化的展現(xiàn)形式。

03

同樣卷低價的線下零售，憑什么有別于線上電商

盡管電商平臺與線下零售的異同源于多重因素，諸如：商業(yè)模式、市場定位、運營策略以及產(chǎn)品特性等。但兩者在低價的策略上，有異曲同工之處。

問題是，為什么同為低價模式，為何電商平臺與Costco、優(yōu)衣庫和Zara等線下零售的差距這么大？

首先，兩者在發(fā)力供應(yīng)鏈的背后，有不同的商業(yè)考量。

在低價的基礎(chǔ)上，盡管兩者都具備一定的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，但目標(biāo)方向并不盡相同。

大多數(shù)電商平臺的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，通過商品成本優(yōu)勢體現(xiàn)出來，帶給消費者的體驗，在質(zhì)量退而求其次的情況下，往往通過遠程服務(wù)來彌補。

而Costco、優(yōu)衣庫和Zara等線下零售商的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，則體現(xiàn)在商品的品牌價值上。

這在某種程度上，直觀的解釋了線下零售優(yōu)等生的低價模式，為何優(yōu)于電商的低價策略。即——兩者產(chǎn)品模式，尤其對品牌的重視度上并不相同。這會導(dǎo)致兩者提供的產(chǎn)品和服務(wù)不盡相同。用戶體驗也會出現(xiàn)偏差。

其次，在具體的商業(yè)模式上，Costco們采用會員制模式，通過收取會員費來獲取穩(wěn)定的收入來源，這為其低價策略提供了支撐。會員費收入占其營業(yè)利潤的一半，使得Costco能夠以接近成本的價格銷售商品，從而吸引大量消費者，并提供具有品牌屬性的服務(wù)。

而大多數(shù)電商平臺不依賴會員費作為主要收入來源，而是通過商品銷售、廣告推廣等方式盈利。在提供海量SKU的同時，也會增加電商平臺的運營成本和管理難度。而低價策略，不僅使得優(yōu)質(zhì)服務(wù)難以為繼，也會進一步導(dǎo)致平臺利潤率的下降。

另外，在用戶群體的定位上，Costco、優(yōu)衣庫和Zara集中于中高收入家庭。而電商平臺則面向更廣泛的消費者群體。這會導(dǎo)致兩者在售后服務(wù)、消費者忠誠度等購物體驗上，拉開距離。

不可否認，Costco、優(yōu)衣庫和Zara，及拼多多等零售優(yōu)等生的成功模式，為線上電商提供了寶貴的參考和借鑒。但電商平臺打破了傳統(tǒng)商業(yè)模式的地域限制，在帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，促進信息技術(shù)普及和應(yīng)用等諸多方面，具有不可替代的優(yōu)勢。

面對當(dāng)前電商的嚴重內(nèi)卷，企業(yè)有望依托自身的供應(yīng)、數(shù)字營銷優(yōu)勢，通過盈利模式創(chuàng)新，來實現(xiàn)對發(fā)展困境的破局，和可持續(xù)發(fā)展的空間拓展。