鄧鋒先生擁有賓夕法尼亞大學沃頓商學院工商管理碩士學位、南加州大學計算機工程的碩士學位和清華大學電子工程的碩士學位，被稱為硅谷最成功的5位華人企業(yè)家之一。

早年他與兩位好友一手拉扯起來的公司Netscreen，在美國創(chuàng)造了40億美元的并購神話。

如今當他轉(zhuǎn)身做投資，帶領(lǐng)北極光創(chuàng)投迅速躋身于國內(nèi)一線投資公司之列。

本文有鄧鋒先生創(chuàng)業(yè)成功的感悟，有他多年來深耕移動互聯(lián)網(wǎng)投資的心得，有他對創(chuàng)業(yè)本身的深刻理解與方法論。

01

我眼中的創(chuàng)業(yè)邏輯

我在硅谷的創(chuàng)業(yè)可謂一波幾折：

一開始是缺錢，等到把NetScreen（投資人說注：信息安全公司）做得風生水起后，接連兩次有被大公司收購的好機會，卻又陰差陽錯地因為各種意外而未果。

我們后面登陸納斯達克也并非一帆風順。

最初是財務(wù)管理方面存在缺陷，審計未過關(guān)。

經(jīng)過1年的調(diào)整，做好財務(wù)管理后，又適逢“9·11”恐怖襲擊事件……

回顧自己的創(chuàng)業(yè)歷程，我覺得有一點是對的，那就是一開始不要想技術(shù)，而是從市場做起。

創(chuàng)業(yè)之初，我和團隊花了整整3個月的時間做市場研究，直到把問題想透了才開始動手。

做企業(yè)，技術(shù)創(chuàng)新固然很重要，但我認為，商業(yè)的敏感度更重要。

而且，越到后來，越發(fā)現(xiàn)對市場和客戶理解的重要性。

如果現(xiàn)在有人拿著商業(yè)計劃書找到我，說有1個技術(shù)，面向3個市場，我會毫不猶豫地把計劃書打回去。

我更希望看到的是：

創(chuàng)業(yè)者專注于某一個領(lǐng)域，可能會用3個產(chǎn)品來打1個市場，再后面可能有9項技術(shù)作支撐。我認為這才是正確的邏輯。

02

我是這樣做投資的

我認為一個好的創(chuàng)業(yè)切入點通常具備三大特征：

市場已經(jīng)存在，規(guī)模比較小，同時又高速增長。

市場已經(jīng)存在的好處是，不需要再去教育客戶；

規(guī)模比較小，意味著大企業(yè)還沒有意識到這個市場，或者是已經(jīng)意識到了但覺得沒必要做。

這樣我們就可以用革命性的技術(shù)去迅速占領(lǐng)市場，并隨著市場的高速增長而發(fā)展。

2005年，我從硅谷回國，創(chuàng)立了北極光創(chuàng)投公司。

作為投資人，我遴選創(chuàng)業(yè)者有3條標準。

最重要的是創(chuàng)業(yè)者的價值觀；

其次是創(chuàng)業(yè)者的學習能力，尤其是快速學習的能力；

最后才是創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)歷和經(jīng)驗。

在考察創(chuàng)業(yè)者的時候，我會看他的辦公室有多大，他同事的辦公室有多大。

他和同事交流的時候，是不是經(jīng)常打斷同事的話。

有時候我也會當著他同事的面，故意問他一些刺激性的問題，看看他在壓力之下是如何反應(yīng)的。

對投資者而言，做創(chuàng)業(yè)者的盡職調(diào)查是投資必做的功課。

比如訪問創(chuàng)業(yè)者的朋友、過去的同事，甚至包括創(chuàng)業(yè)者之前所創(chuàng)公司被解雇的員工。

當然不會因為有1個人說他壞，我就認為他壞。

我常常會電話訪問十幾個人，綜合他們的意見，這樣我就能比較清楚他的為人。

正是由于對盡職調(diào)查的重視，我做投資不僅行業(yè)比較聚焦，地域也很聚焦。

舉個例子，如果讓我去投江西的一個農(nóng)業(yè)項目，我第一個反應(yīng)是不投。

因為我在那里沒有熟悉的人。

所以我只投能夠做盡職調(diào)查的人。

另外我并不鼓勵大學生剛畢業(yè)就出來創(chuàng)業(yè)，因為我更看重的是培養(yǎng)企業(yè)家精神。

而關(guān)于企業(yè)家精神，我最看重的一點就是要有高于財務(wù)回報的理想。

雖然當年我在英特爾Cye公司的薪酬待遇不錯，且有價值100萬美元的股權(quán)期權(quán)，但我卻一門心思想自己創(chuàng)業(yè)。

到2005年回國創(chuàng)業(yè)時，我已經(jīng)在美國待了15年。

當初回國創(chuàng)業(yè)，我同時面對著三方面的挑戰(zhàn)，即從企業(yè)家向投資人角色的轉(zhuǎn)變，從美國市場到中國市場的轉(zhuǎn)變，以及不是做外資風險投資的中國公司，而是做自己的創(chuàng)投基金。

雖然苦難重重，但我始終堅持自己選擇項目的價值觀，即做Farmer（農(nóng)民）而不是做Hunter（獵人）。

因為Hunter是打一槍換一個地方，而Farmer是找到好的種子，然后施肥、精心培育。

所以我希望做投資不只是賺錢，更是希望能實現(xiàn)一些夢想，比如培養(yǎng)世界級的公司和企業(yè)家。

有財務(wù)回報要求很正常，但一定要有更高的理想，比如說這件事情我很喜歡，有更大的志向。

03

創(chuàng)始人千萬別裝酷

一個公司的獨特性不僅體現(xiàn)在你怎么做技術(shù)和產(chǎn)品，更體現(xiàn)在你是怎么建造一個有能力的團隊。

因為只有團隊才能夠發(fā)現(xiàn)客戶的需求，能夠做出客戶想要的產(chǎn)品，并最后把產(chǎn)品賣出去，從業(yè)幫助公司建立品牌。

所以從這個角度而言，作為CEO你要把最好的人招來并留住，用小團隊取代大兵團作戰(zhàn)便是一種對管理的創(chuàng)新，但實際上這也是一種商業(yè)模式創(chuàng)新。

一個企業(yè)做到最后就是人的問題，能解決這個問題的只有創(chuàng)始人。

我之前創(chuàng)業(yè)之所以能夠成功，有很多幸運的成分，但后面總結(jié)起來，還是當時自己對人的問題解決得比較好。

我們公司有不少清華最優(yōu)秀的畢業(yè)生，把這些人放在一起，很不好管。

能招來應(yīng)該不容易了，更何況你還想把他們留住。

我比較幸運的是在清華當過輔導(dǎo)員，有很多跟人打交道的經(jīng)驗。

我管理的部門，連續(xù)四年半，每年的自動離職率少于1%。

作為公司的創(chuàng)始人，你就是要想招到比你強的人。

而如何招到比你強的人加入，我的一個心得就是，自己先不要裝，將自己的真實的一面呈現(xiàn)給他看。

懷揣著一顆赤誠之心，這是會增加你人格魅力的一點。

在公司運營當中，雖然你也不是公司的每個戰(zhàn)略決定都要告訴員工，但你一定要將自己的真實想法跟團隊分享，讓他們跟你同喜同憂。

千萬別裝酷，別裝得自己什么都行。

我們公司經(jīng)營四年多上市，這個過程并不是一帆風順，而是經(jīng)歷了三起三落。

低谷的時候我會跟員工開誠布公，對他們說，很抱歉，我們真的犯錯誤了。

04

關(guān)于商業(yè)模式的思考

我們正處于移動互聯(lián)網(wǎng)這樣一個好時代，每個人都可以隨時隨地的連接。

這個移動化的時代給我們制造了大量的碎片化時間，當然也給我們帶來了很多新的思維與商業(yè)模式的創(chuàng)新。

這里我有一個例子，當初自己沒有投資Workday公司是我人生中犯的小錯誤之一。

2009年，Workday融資，創(chuàng)始人是我的好朋友，他希望我能投資，這個公司當時年收入1億美元左右，一年虧損2000多萬，而估值卻高達3.5億美元，我當時沒有投資。

而我另外一個好朋友投了5000萬美元。

2012年Workday上市之后，估值大概50億美元，而2013年即使其收入只有3億多美元，虧損1.7億，公司估值卻高達100億美元。

后來我反思，Workday其實是值那么多錢的，它是在用云服務(wù)的方式做HR軟件。

過去賣HR軟件，每年收取15%的服務(wù)費，現(xiàn)在就把軟件當成一種服務(wù)，用的時候再交錢。

過去是賣軟件，現(xiàn)在是把軟件給你，商業(yè)模式也就馬上改變了。

還有一個例子，因為我是做芯片出身的，早年我曾在英特爾參與過奔騰1和奔騰2的設(shè)計， 1997年當我創(chuàng)建NetScreen的時候，網(wǎng)絡(luò)速度從10MB提高至100MB。

所有的軟件都不行了，做芯片是很自然的選擇，因為做芯片能解決這個問題。

做完芯片就想賣芯片，但我需要先將芯片賣給一個做系統(tǒng)的，等他再往下邊賣，而這就有兩個問題：

第一是我的成功是建立在下游企業(yè)的成功之上，他成功我才能成功；

第二我對客戶不了解，因為當中隔了一個層級。

我們做防火墻這個產(chǎn)品，當時全世界有三十多家防火墻公司，我們就必須考慮怎么賺錢、產(chǎn)品怎么賣、產(chǎn)品怎么到達客戶等問題。

最后，我們選擇不賣芯片而是賣系統(tǒng)，因為客戶買了我們的芯片之后只能用我們的系統(tǒng)。

而我們一旦做了這個系統(tǒng)，就比別人好很多。

我做防火墻肯定不如做了很多年的人做的快，因為我們團隊當時只有幾十個人。

我們當時提出一個“硬件防火墻”的概念：

在思科的基礎(chǔ)上，將原來的軟件路由器變?yōu)橛布酚善?，從軟件防火墻升級為硬件防火墻，把其中的芯片做起來叫硬件加速?/span>

事后我自己總結(jié)到，當時NetScreen之所以能成功是源于幾個創(chuàng)新：

第一是技術(shù)創(chuàng)新，硬件上有自己的芯片；

第二是商業(yè)模式的創(chuàng)新，我不賣芯片，而是和系統(tǒng)結(jié)合在一起賣，將硬件加速放在整個系統(tǒng)里。

這意味著，單做芯片的廠商無法跟我打，而一個軟件公司要做硬件就必須改變自己DNA，不是買硬件就能解決問題。

原來許多對手都將防火墻看成安全產(chǎn)品，而我把它看成是網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，因為一系列的網(wǎng)絡(luò)安全都是基于各種網(wǎng)絡(luò)的協(xié)議。

我這么一定位，商業(yè)模式便和對手產(chǎn)生了差異化。

而一旦這樣定位以后，員工組織也不一樣，NetScreen的員工有一半做網(wǎng)絡(luò)，一半做安全，對手也很難追。

雖然賣的可能是同一個東西，但如果你把定位和角度變一變，結(jié)局可能就徹底不一樣。

坦率的講，我自己最喜歡的項目就是在一個已經(jīng)存在的高速成長市場中，采用技術(shù)上或者商業(yè)模式上的破壞性創(chuàng)新來服務(wù)客戶。

NetScreen就是采用不同的產(chǎn)品定位和技術(shù)，一開始主打需要高性能產(chǎn)品的客戶，然后逐漸把功能再跟上，再一下子擴大。

僅僅用了4年，NetScreen就從零做到了公司上市，上市第一天市值就高達24億美元。

05

不做悲情英雄

創(chuàng)業(yè)應(yīng)該持有什么態(tài)度是一個很有意思的問題，現(xiàn)在大家都在說創(chuàng)業(yè)需要有“堅持”的心態(tài)。

但每個人的“堅持”都不一樣，有些人為了理想而堅持，還有些人為了責任感。

還有些人說，即使這個公司不行了，我也要最后一個倒下去。

從領(lǐng)導(dǎo)力方面來看，責任感、理想和胸懷等這些都是很好的素質(zhì)。

然而，在我看來，創(chuàng)業(yè)應(yīng)該是一件快樂的事，你不應(yīng)該悲情地去堅持。

你應(yīng)該是因為喜歡而愿意天天干自己的事，而不是為了達到上市目標，不是為了給投資人或者父母一個交代，否則你就會太累太辛苦了。

確實，創(chuàng)業(yè)有的時候要靠聰明，要靠信念，然而這種信念一定是源于你喜歡做這個事。

即使你相信做一件事能給你帶來金錢，但如果不能獲得快樂，那么你就很難用心做下去，而如果你不用心去做，那么這件事情就會變得很復(fù)雜。

我曾投資過一個創(chuàng)業(yè)者，一個很聰明的海歸，他做事也很接地氣，我也有幸投資了他。

但是幾年之后，我發(fā)現(xiàn)他的企業(yè)雖然沒犯過什么特別大的錯誤，但做的總是不溫不火。

不久前，他把公司賣掉了，我們從中也賺了不少的錢。

我就問他，為什么賣公司，他坦率的講：我是在用腦子做企業(yè)不是用心去做。

某種程度上，他也是在堅持，這種堅持是責任感的一種體現(xiàn)，但卻沒有那種熱情和激情，因為他不喜歡自己所做的事。

曾經(jīng)有人問我的理想是什么，我說自己的理想就是做投資。

能不能做投資人里的第一不重要，每天能跟創(chuàng)業(yè)者打交道和頭腦激蕩這本身就是一件令我高興的事。

我追求的是一個狀態(tài)，而不是最終結(jié)果。

總之，堅持別太悲情，如果你把創(chuàng)業(yè)做成特別悲情的事，要經(jīng)歷多少苦最后達到目標，最后就算掙錢了，身體和家庭可能都會受到影響。